在宝钢股份总经理戴志浩眼中，宝钢汽车板业务拥有了四个“世界级”:1.拥有世界级的汽车板用户；2.在世界级的汽车板市场中主导竞争；3.拥有、培养了世界级的汽车板人才；4.构建了世界级的技术、服务能力和供应链体系。目前对于中国制造业来说，能够同时拥有上述四个“世界级”并纳入到先进跨国公司全球战略合作体系的企业并不多见，宝钢是如何做到的？
日前，《哈佛商业评论》中文版专访宝钢股份总经理戴志浩。中国大型钢厂基本上是从计划经济体制走过来的，有着强大内部导向型的管理体系，在这样的体系下，公司的总经理往往拥有长期从事生产管理的经验，而戴志浩却长期在营销体系内任职，2014年戴志浩升任宝钢股份总经理。采访中，戴志浩重点阐述了他眼中宝钢全球化战略的三个关键：独一无二的技术+科学的管理体系+开放的文化。
技术是实力的核心，独一无二的技术是全球化最重要的筹码。单单具备资金、规模、商业模式创新和服务模式创新，不一定意味着拥有了全球化能力，独一无二的技术+市场份额才是核心。戴志浩说，全球化企业的根本特征是，要成为新技术、新标准、新产品的发源地。
中国制造业普遍从仿制起步，技术创新的模式是引进、消化、吸收、再创新，这一模式曾经是后发国家实施技术赶超的捷径，先后被美国、日本、韩国等成功应用。
宝钢初建时走的也是引进路线，全套引进了日本新日铁技术，1992年涉足汽车钢板业务，也是从仿制起步，但后来的故事就不一样了：1992年至2003年是模仿跟踪阶段，2003年至2009年是战略赶超阶段，到了2011年，宝钢实现了全球首发高强钢这一新技术范式的产品，实现了战略领先。此后，宝钢不断扩大领先优势，2014年，实现超高强钢QP钢等5个新产品的全球首发。宝钢如何实现了独一无二的技术创新？戴志浩认为，有三个关键：
第一，不仅引进技术设备，更注重引进方式方法。2000年，宝钢派一组技术骨干赴美国钢铁联合公司学习，发现美钢联有一种工作模式叫EVI（ Early Vendor Involvement）即“供应商早期介入”，通过介入下游用户产品早期的研发阶段，以用户需求为牵引提供产品和服务。经过近20年的培育，宝钢EVI逐步发展成为一种独有的商业模式，渐渐成为推动宝钢实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”战略转型的平台。
第二，将用户视为创新的源头。通过EVI平台，与用户建立信任、信赖、融合关系，打开企业内外部边界，与用户协同创新。用户则用市场份额支持宝钢覆盖创新风险，因为没有市场份额支持的创新，风险巨大。
第三，变革学习模式。如果只盯着现有技术周期，一味地追求引进之后的消化、吸收，通常只是埋头拉车，宝钢则强调“不断抬头看路”，用“第三只眼睛”随时扫描下一个主流范式。在这种学习模式下，宝钢形成了一个传统，始终对最先进的管理、技术模式保持敏感性，宝钢技术人员经常出国交流，特别留意软件，只要感觉是先进的，不用领导吩咐，就会学了一堆回来。回来后，他们会主动跟领导和同事宣讲，请大家一起评估是否可以引进。
很多中国企业在成长阶段引进了西方的科学管理体系，但最终并没有形成支撑全球化的体系能力，宝钢的成功做法什么？
1.再创造。即将西方管理工具与中国文化结合，进行再创造（二次创新）；
案例一：1980年代初，宝钢集团现任董事长徐乐江在日本培训时了解到了质量管理工具“戴明环”，即 P(Plan计划)D(Do执行)C(Check检查)A(Action处理)，回国后，将其引入，实践下来，总感觉效果差，徐乐江就在PDCA后面加上了“认真”二字，效果马上显现。原因何在？徐乐江说，戴明环在国外挺好用，但拿到中国，如果不加上“认真”，一用就走样；再比如宝钢引进日本4S（清理、整顿、清扫、清洁）作业环境管理模式之后，也遇到同样的问题，后来加上了“提高素养”，4S效果大增。
2.兼收并蓄。根据企业发展不同阶段的关键需求，立足全球，广泛汲取营养。
案例二：成功地实现了日式管理的本土化，使宝钢具有了一流的生产管理体系和能力。2008年，中国钢铁业迎来的实质性的拐点，产品开始全面过剩，宝钢需要增强整个体系的拥抱变化实现变革的能力。克劳顿村成为宝钢新的学习对象，宝钢管理团队详细考察了GE设在那里的韦尔奇领导力发展中心，并组建了宝钢领导力研究小组，2011年，在距离上海110公里之外的江苏常熟尚湖村，宝钢董事长徐乐江亲自为宝钢（常熟）领导力发展中心揭牌。
近10年来，通过将西方领导力理论与中国传统文化结合，宝钢创建了宝钢领导力模型，它由七个核心要素组成，分别是使命感、自我管理、文化创新、决策、执行和人力资源成长和领导方法，宝钢领导力模型特别注重彼此的内在联系，用徐乐江的话说，管理理论最重要的是解释能力强，实用性强，简单。 当企业能够在学习科学管理的基础上创造出自己的管理理论，才意味着企业具有了持续地提高效率的能力，这是全球化必需的能力储备。
全球化要求企业具有全球资源整合能力，前提是人的融合能力，文化则决定着人的融合能力。戴志浩认为，从长期来看，相较于竞争对手，一家公司真正能够长期保持差异化的是文化，如果某件事情是靠文化起很大作用才能完成，那就说明，这件事情别人不能轻易学会并做到。但是，文化的形成是一个慢功夫，如何培养支持全球化的文化？宝钢的核心实践体现为三个方面：
一、具体化。宝钢的核心价值观是诚信和协作，首先，宝钢很清晰地把“诚信”定位为职业发展道德，把“协同”定位为职业发展基础。其次，把这种文化放到“项目制”当中去培育。所谓项目制，就是根据用户的具体需求，成立联合项目管理团队，权力下放给项目负责人，项目团队把解决问题作为惟一追求，大大激发出内外部协同能力和融合意愿。
二、用制度培育文化。在宝钢，团队是围着客户转的，不是围着领导转的，怎么围着用户转？就是协同。如何实现协同？答案是扶持“潜规则”。
来看宝钢EVI的场景：用户抱怨后，技术服务团队第一个到达客户现场；与客户共同对问题做出判断；现场做出解决方案；后方的产销研体系马上会动起来，响应前方做出的解决方案，没有讨价还价的余地。
戴志浩称之为“自觉行动”。宝钢中层执行力的一个很重要的特点是，针对既定的战略自觉地去行动，这是宝钢文化的核心之一，就是领导不在的时候大家会照样去做。类似这样的文化，是宝钢最不可复制的地方。
尤其是“自觉行动”的培育初期，需要制度进行激励和保障。比如，项目组成立之后，除了决策权下放之外，还辅之以以下配套政策：
正是这种无处不在的自觉文化，令宝钢很多的外资合作伙伴感觉，宝钢完全不像是一家国企，“更像是一家像外企”，虽然从结构上看，宝钢与其它国企没什么不同，组织结构图也显现不出“潜规则”的存在，但一旦进入合作状态，就能感受到“潜规则”在“指挥”着整个体系在高效运作，高效当然是全球化企业所必需的能力。
三、全方位融合。宝钢认为，与用户巩固长期的信任、信赖伙伴关系，关键手段有两个：一是不断降低双方的交易成本；二是文化融合。而且，双方的合作时间越久，文化融合所起到作用越大，前者越依赖于后者的作用。
作者王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。
