Skip to main content
文章

全球化专题案例篇:宝钢 — 全球化三部曲

Mergers and Acquisitions|Talent
N/A

2018年7月5日

宝钢全球化战略的三个关键:独一无二的技术+科学的管理体系+开放的文化。

在宝钢股份总经理戴志浩眼中,宝钢汽车板业务拥有了四个“世界级”:1.拥有世界级的汽车板用户;2.在世界级的汽车板市场中主导竞争;3.拥有、培养了世界级的汽车板人才;4.构建了世界级的技术、服务能力和供应链体系。目前对于中国制造业来说,能够同时拥有上述四个“世界级”并纳入到先进跨国公司全球战略合作体系的企业并不多见,宝钢是如何做到的?

日前,《哈佛商业评论》中文版专访宝钢股份总经理戴志浩。中国大型钢厂基本上是从计划经济体制走过来的,有着强大内部导向型的管理体系,在这样的体系下,公司的总经理往往拥有长期从事生产管理的经验,而戴志浩却长期在营销体系内任职,2014年戴志浩升任宝钢股份总经理。采访中,戴志浩重点阐述了他眼中宝钢全球化战略的三个关键:独一无二的技术+科学的管理体系+开放的文化。

技术

技术是实力的核心,独一无二的技术是全球化最重要的筹码。单单具备资金、规模、商业模式创新和服务模式创新,不一定意味着拥有了全球化能力,独一无二的技术+市场份额才是核心。戴志浩说,全球化企业的根本特征是,要成为新技术、新标准、新产品的发源地。

中国制造业普遍从仿制起步,技术创新的模式是引进、消化、吸收、再创新,这一模式曾经是后发国家实施技术赶超的捷径,先后被美国、日本、韩国等成功应用。

宝钢初建时走的也是引进路线,全套引进了日本新日铁技术,1992年涉足汽车钢板业务,也是从仿制起步,但后来的故事就不一样了:1992年至2003年是模仿跟踪阶段,2003年至2009年是战略赶超阶段,到了2011年,宝钢实现了全球首发高强钢这一新技术范式的产品,实现了战略领先。此后,宝钢不断扩大领先优势,2014年,实现超高强钢QP钢等5个新产品的全球首发。宝钢如何实现了独一无二的技术创新?戴志浩认为,有三个关键:

第一,不仅引进技术设备,更注重引进方式方法。2000年,宝钢派一组技术骨干赴美国钢铁联合公司学习,发现美钢联有一种工作模式叫EVI( Early Vendor Involvement)即“供应商早期介入”,通过介入下游用户产品早期的研发阶段,以用户需求为牵引提供产品和服务。经过近20年的培育,宝钢EVI逐步发展成为一种独有的商业模式,渐渐成为推动宝钢实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”战略转型的平台。

第二,将用户视为创新的源头。通过EVI平台,与用户建立信任、信赖、融合关系,打开企业内外部边界,与用户协同创新。用户则用市场份额支持宝钢覆盖创新风险,因为没有市场份额支持的创新,风险巨大。

第三,变革学习模式。如果只盯着现有技术周期,一味地追求引进之后的消化、吸收,通常只是埋头拉车,宝钢则强调“不断抬头看路”,用“第三只眼睛”随时扫描下一个主流范式。在这种学习模式下,宝钢形成了一个传统,始终对最先进的管理、技术模式保持敏感性,宝钢技术人员经常出国交流,特别留意软件,只要感觉是先进的,不用领导吩咐,就会学了一堆回来。回来后,他们会主动跟领导和同事宣讲,请大家一起评估是否可以引进。

科学管理体系

很多中国企业在成长阶段引进了西方的科学管理体系,但最终并没有形成支撑全球化的体系能力,宝钢的成功做法什么?

1.再创造。即将西方管理工具与中国文化结合,进行再创造(二次创新);
案例一:1980年代初,宝钢集团现任董事长徐乐江在日本培训时了解到了质量管理工具“戴明环”,即 P(Plan计划)D(Do执行)C(Check检查)A(Action处理),回国后,将其引入,实践下来,总感觉效果差,徐乐江就在PDCA后面加上了“认真”二字,效果马上显现。原因何在?徐乐江说,戴明环在国外挺好用,但拿到中国,如果不加上“认真”,一用就走样;再比如宝钢引进日本4S(清理、整顿、清扫、清洁)作业环境管理模式之后,也遇到同样的问题,后来加上了“提高素养”,4S效果大增。

2.兼收并蓄。根据企业发展不同阶段的关键需求,立足全球,广泛汲取营养。
案例二:成功地实现了日式管理的本土化,使宝钢具有了一流的生产管理体系和能力。2008年,中国钢铁业迎来的实质性的拐点,产品开始全面过剩,宝钢需要增强整个体系的拥抱变化实现变革的能力。克劳顿村成为宝钢新的学习对象,宝钢管理团队详细考察了GE设在那里的韦尔奇领导力发展中心,并组建了宝钢领导力研究小组,2011年,在距离上海110公里之外的江苏常熟尚湖村,宝钢董事长徐乐江亲自为宝钢(常熟)领导力发展中心揭牌。

近10年来,通过将西方领导力理论与中国传统文化结合,宝钢创建了宝钢领导力模型,它由七个核心要素组成,分别是使命感、自我管理、文化创新、决策、执行和人力资源成长和领导方法,宝钢领导力模型特别注重彼此的内在联系,用徐乐江的话说,管理理论最重要的是解释能力强,实用性强,简单。 当企业能够在学习科学管理的基础上创造出自己的管理理论,才意味着企业具有了持续地提高效率的能力,这是全球化必需的能力储备。

文化

全球化要求企业具有全球资源整合能力,前提是人的融合能力,文化则决定着人的融合能力。戴志浩认为,从长期来看,相较于竞争对手,一家公司真正能够长期保持差异化的是文化,如果某件事情是靠文化起很大作用才能完成,那就说明,这件事情别人不能轻易学会并做到。但是,文化的形成是一个慢功夫,如何培养支持全球化的文化?宝钢的核心实践体现为三个方面:

一、具体化。宝钢的核心价值观是诚信和协作,首先,宝钢很清晰地把“诚信”定位为职业发展道德,把“协同”定位为职业发展基础。其次,把这种文化放到“项目制”当中去培育。所谓项目制,就是根据用户的具体需求,成立联合项目管理团队,权力下放给项目负责人,项目团队把解决问题作为惟一追求,大大激发出内外部协同能力和融合意愿。

二、用制度培育文化。在宝钢,团队是围着客户转的,不是围着领导转的,怎么围着用户转?就是协同。如何实现协同?答案是扶持“潜规则”。

来看宝钢EVI的场景:用户抱怨后,技术服务团队第一个到达客户现场;与客户共同对问题做出判断;现场做出解决方案;后方的产销研体系马上会动起来,响应前方做出的解决方案,没有讨价还价的余地。

戴志浩称之为“自觉行动”。宝钢中层执行力的一个很重要的特点是,针对既定的战略自觉地去行动,这是宝钢文化的核心之一,就是领导不在的时候大家会照样去做。类似这样的文化,是宝钢最不可复制的地方。

尤其是“自觉行动”的培育初期,需要制度进行激励和保障。比如,项目组成立之后,除了决策权下放之外,还辅之以以下配套政策:

  • 让专业人沉下心来做专业事。2002年设立首席制度,为技术人才打开发展通道。根据不同的产品、工艺设立不同的首席,首席收入不设上限,很多领导开玩笑说,我不要当领导了,想当首席去。
  • 重奖。2002年与一汽大众合作的奥迪A6整车镀锌外板EVI,考核指标是,如果没有质量问题或者出现问题得到快速解决,就可以得到重奖,项目组得到了100多万元奖励,反之,一分钱奖励也没有。

正是这种无处不在的自觉文化,令宝钢很多的外资合作伙伴感觉,宝钢完全不像是一家国企,“更像是一家像外企”,虽然从结构上看,宝钢与其它国企没什么不同,组织结构图也显现不出“潜规则”的存在,但一旦进入合作状态,就能感受到“潜规则”在“指挥”着整个体系在高效运作,高效当然是全球化企业所必需的能力。

三、全方位融合。宝钢认为,与用户巩固长期的信任、信赖伙伴关系,关键手段有两个:一是不断降低双方的交易成本;二是文化融合。而且,双方的合作时间越久,文化融合所起到作用越大,前者越依赖于后者的作用。

作者王丰是《哈佛商业评论》中文版首席撰稿。

Contact Us
Related content tags, list of links 文章 兼并与收购 人才 中国