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創新轉型,合伙前行

2017年5月15日
| 台灣
李儀欣 (Yihsin Lee),Willis Towers Watson台灣分公司高階主管獎酬諮詢 資深顧問

新事業加速密技:合伙人激勵

馬雲: 世界一直改變,沒有人會在原地等你

筆者喜歡在通勤的路上觀察身邊的人,從開始上班的頭幾年身邊的人帶著MP3 聽音樂、拿著Nokia手機玩貪食蛇或俄羅斯方塊,而西裝筆挺的高端商業人士則必須人手一台黑莓機,也不過就幾年光景,曾經是芬蘭驕傲的Nokia已經歷經兩次被打包出售,而捷運裡已經再也看不見一台黑莓機。

那麼台灣企業呢? 過去專注在製造的台灣企業為了要走出微利時代,早已選擇多方面邁開步伐。舉例來說,鴻海在最近一次的股東會上宣示創新將是集團轉型的主軸,未來將投入在發展軟硬結合及虛實合一,強化創新產品研發;不只是鴻海,我們在這幾年與台灣公司的合作中,也觀察到無論是在原先的領域中創造出新的附加價值或跨足上、下游或橫向合併整合、甚至跨業結盟,台灣企業主充滿「不創新,就等死」的危機感,如何孵化或發展新創事業是台灣公司普遍面對的議題。

新創事業需要創新激勵模式

加速新創事業發展需要創新的激勵機制支持,但是在成熟的事業體中,絕大多數的台灣公司都已經有一套行之多年的薪酬體系,最重要的激勵工具是獲利分紅(員工酬勞);但新創事業多半處在燒錢階段,無紅可分,公司卻沒有端出相對應的激勵機制,自然無法吸引內外部優秀人才加入。借鏡華為的例子,從1980年代末期,自廣東深圳起家,註冊資本2萬人民幣、員工14人的小公司,雖然未曾上市,卻仍一路成長到全年度營收750億美金1 ,合伙人人數接近8萬人的全球領先通訊設備公司,其創辦人任正非曾經多次在各種場合強調,華為透過合伙人機制將員工的利益與公司長遠的利益綁在一起,讓公司與員工共享利益共進退,雖然期間制度經過多次調整,但華為的合伙人制度基本上是圍繞著「利益分享,以奮鬥者為中心」的精神,也有效成為支持華為在不同階段成長創新的激勵動能;阿里巴巴同樣是以合伙人制度作為管理制度的核心,除了創辦人馬雲及蔡崇信為永久合伙人之外,其他合伙人的資格與其擔任職務相對應,一旦離開該職務即必須退出合伙人團隊,馬雲形容阿里巴巴的合伙人制度「建立的是企業內在動力機制,而不是一個利益集團」。

合伙人激勵制度對台灣企業的啟示

就在這一兩年間,合伙人一詞在對岸炒的風風火火,大小規模、上市或未上市的公司常有自己的一套合伙人激勵制度;即使是上述提到的華為與阿里巴巴,雖然皆以「合伙人」作為內部激勵制度的名稱,但運作模式與制度細節都不同,其基本概念也不同於有限合夥法中所稱的普通合夥人或有限合夥人。所謂「合伙人」不必然等同於股東的持有股權或甚至是直接持有公司股份。以阿里巴巴為例,合伙人的獎金清楚地定義是屬於稅前淨利前的公司營業費用項目,以此區辨與股東盈餘分配的不同性質。合伙人激勵制度可以用來凝聚員工共有意識,創造新事業成長動能,但應該如何支持公司達成策略目標、覆蓋哪些員工、或細節如何設計,仍然要回到各公司推出合伙人激勵制度的目的、希望達到的效果作為基礎,甚至如何與現有薪酬制度對接,都是在制度推出前需要先梳理清楚的。

台灣企業在員工分紅費用化之後,一直在尋找「新招」來激勵員工,面對尤其是新創事業,在前景未明的情況下,人才吸引與激勵原本就有難度,如果能夠跳脫現有檯面上可以提供的激勵工具,將激勵機制與股權規畫脫鉤,透過合伙人激勵制度激發員工的創業精神,營造一個責任共擔、利益共享的團隊文化,加速新創事業孵化成功。

1資料來源為公司2016年年報