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數位轉型,決戰在策略與人才

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作者 黃鄭鈞 | 2019年1月17日

在數位轉型過程中,企業絕未減少對人才的需求與依賴,而是必須依照新的商業模式,將人放在價值鏈的不同環節,發揮不同的功效;而在此同時,也就需要打造新的人才技能規格。

「軟體正在吃掉世界。」-- 馬克.安德里森

當年「網景(Netscape)」瀏覽器的開發者,惠普的董事之一,也是矽谷科技業領袖、馬克.安德里森 (Marc Andreessen),在 2011 年撰寫了一篇擲地有聲的評論,定調了這個時代的商業動態:數位轉型將發生在每一個產業,誰先做得到、做得好,誰就能執下一個時代的牛耳。

我們都看到,Uber 在全世界與計程車業開戰,Airbnb 正在對旅宿業鯨吞蠶食,所有報紙刊物都在減少紙本擁抱網路,銀行的實體手續大量轉換成線上交易…。數位轉型的例子不勝枚舉。

有些人粗糙地以為,數位轉型之後,「人」將不再重要。那就大錯特錯了。人才不僅將會持續重要,而且需要以全新的方式看待與運用,而這才是數位轉型是否能成功的關鍵。

技能規格再打造

在數位轉型過程中,企業絕未減少對人才的需求與依賴,而是必須依照新的商業模式,將人放在價值鏈的不同環節,發揮不同的功效;而在此同時,也就需要打造新的人才技能規格。

例如在金融業,實體手續大量轉換成線上交易,大量的服務不再需要臨櫃人工作業辦理。過去,銀行需要人力精準執行標準化作業,但在數位轉型後,更高比例的員工角色職責將是聽懂客戶的需求,為客戶量身打造金融方案。在這樣的工作情境中,除了金融商品的知識,溫暖而可信的人際關係互動與影響力就更加重要。

職涯路徑重新規劃

在數位轉型後,企業的人才組成勢必改變。以金融業為例,過去銀行的員工多是財金、商管背景;科技背景的數位人才,向來是邊緣群體,在公司較難有向上的職涯機會。如果一間公司仍然維持這樣的模式,優秀的數位人才必定不會長期效力任職。

韋萊韜悅曾經協助某銀行客戶,將其數位、IT 團隊的組織架構依據未來數位策略重新設計。同時,我們定義出超過十種數位人才規格與其職涯發展路徑,明確設定出角色職責、績效目標、能力規格、升遷管道。協助每位在該銀行任職的金融科技人才,都可以明確看到在公司內發展的路很寬廣、明確,於是離職率立刻降下來。

人才價值主張

過去,企業能動用的人力幾乎全部來自全職員工。在那個階段,我們強調「雇主品牌」ー 企業能為員工帶來什麼價值,用什麼吸引他長期留任?在數位轉型後,企業經營過程中的人力協作模式將會更加彈性、更為多樣。企業人力資源的邊界將會日益模糊,例如志工、外包廠商、策略聯盟的非商業機構(例如大學),在企業的人力資源拼圖中所佔比重會愈來愈高。

現在,企業要思考更寬廣的「人才價值主張」(Talent Value Proposition),不僅針對全職僱員,而是包括所有可以為之所用的人才。企業是否能提供優質的報酬、福利、培育機會、心理認同感,強化周邊的協作力量,建立長期的連結與互信,將會是決定企業是否成功的關鍵。

重於技術與硬體

面對當前的數位轉型,我們可別只把眼光放在技術專利以及硬體設備;更重要的將是人才,包括科技與數位人才,當然也包括商業前瞻、創新與領導的人才,甚至包括企業外的協作人才。技術問題只是其中一個環節,更重要的,乃是承載技術的人才,以及管理人才的觀念。

如何在數位轉型策略的引導下,快速且正確優化組織架構、釐清所需的數位人才規格、職涯路徑,並且提供具競爭力的激勵與獎酬制度,將會是數位轉型過程中,決定企業數位轉型成敗的最大挑戰。

本文同步刊載於工商時報A6版專家傳真、中時電子報Yahoo新聞。 

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