调查研究

亚洲先锋企业

多线发展及转型大师

2016年4月26日
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2012年,在全球财富500强企业中,总部位于亚太的公司占比达到36%,首次超过了总部位于欧洲和北美的公司。此后这一趋势继续强力推进——2015年,总部位于亚太地区的500强企业比例上升至40%。观察到这一重大变化后,韦莱韬悦推出了“亚洲先锋企业”研究,旨在跟踪这些企业的全球足迹,着重分析亚洲跨国公司加速推进全球化的趋势。 本文将为您解读这些亚洲跨国公司在短时间内取得巨大成功背后的原因,以及在管理文化差异、建立有全球人才管理框架、吸引和保留人才等方面所面临的挑战与风险。

PART 1: What’s gearing up Asia?

目前的《财富》全球500强企业中,总部位于亚太的跨国企业是其中最大的一个群体。对亚太地区的跨国公司而言,这一比例比2016年的24%有了显著增长。

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2006– 2016十年间的新成员
上述亚太区跨国公司不仅包括来自发达市场的老牌跨国企业,例如日本的索尼、丰田和韩国的三星集团,也包括许多新兴的跨国公司,它们来自大中华地区、印度和东南亚等市场,而这些市场都是近10到20年间才开始全球化的进程。

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PART 2: The Transformation

亚洲先锋企业并非采用同一种变革策略:

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亚洲先锋企业专注下列领域的变革:

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案例:某中国家电行业跨国公司

这家中国主要的家电制造企业一直奉行坚定的海外扩展策略,并且希望保持快速全球化的步伐。在此之前,公司对自身的地理版图组合进行了一次战略性的检视。通过这次审视,公司发现除了业务上的问题,面临的一大挑战是没有充分发挥在国内和前期海外拓展区域(均为低成本市场)的生产能力。另一难题是公司在海外的品牌影响力有待加强,所以其在海外以销售为主的分支机构处境艰难。 分析得出的结论是,既然公司还未充分发挥在国内和低成本海外地区的生产能力,那就没有必要为了追求成本效益而继续在海外扩张生产制造部门,除非现有生产基地已经为降低成本竭尽了全力。 取而代之的方案是公司决定将扩张转向发达地区,更大规模的利用合资和并购来进入新市场和新渠道。 鉴于公司有快速进入市场的需求,它制定了一套将尽职调查、并购前流程、并购后整合统括在内的全球治理框架。该框架帮助公司及时快速地进入新市场,并因此很大程度上提升了销售额,提高了对现有的产能的利用率。 而公司与欧美市场大型零售商和分享渠道的合作,也进一步帮助其在消费者群体中提升了品牌知名度。

PART 3: What's next?

由于不具备充裕的时间或者并非直线发展,亚洲先锋企业不一定照搬西方跨国公司的发展过程。实施国际扩张过程中,大多数亚洲先锋企业必须采用蛙跳式迎头追赶,通过多维度转型,在文化、策略、领导力与并购等多个领域挑战自己的经营策略。短时间内从成功的本国企业成长为跨国企业的亚洲先锋企业大多数跨越了自己的组织机构缺陷,因此,“韦莱韬悦2016年亚洲先锋企业:多任务和转型大师”研究项目侧重分析了它们同时处理多项人力资源活动和计划的出色能力。(见下图)

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