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Relatório da pesquisa

Capítulo três: Seis tendências no mundo digital moldam o novo ecossistema do trabalho

Pesquisa Caminhos para a Capacitação Digital 2019

Compensation Strategy & Design|Future of Work|Talent|Total Rewards
N/A

Dezembro 18, 2019

Resultados da pesquisa Caminhos para a Capacitação Digital 2019: capítulo 3

Seis tendências no mundo digital moldam o novo ecossistema do trabalho

  1. A automação continua crescendo, expandindo seu alcance e penetração.
  2. As organizações continuam dispendendo grandes esforços no desenvolvimento da capacitação digital (por exemplo, IA e automação, análise de dados, machine learning, comunicação móvel e mídias sociais).
  3. A automação e a digitalização irão impactar o desenho de cargos e a contratação de talento em um número maior de organizações nos próximos três anos.
  4. À medida que se expande a automação no local de trabalho e aumenta o impacto na contratação de talentos e no desenho de cargos, o mix de talentos se transformará para incluir mais profissionais não contratados.
  5. Empregados e talentos não contratados estão diante de incertezas em relação a seu futuro em consequência da automação e da digitalização. Muitos, porém, estão dispostos a tomar uma atitude.
  6. As organizações reconhecem a necessidade de aprimorar seu desempenho por meio de inovações em liderança e outras áreas-chave do capital humano.

Tendência #1:

A automação continua crescendo, expandindo seu alcance e penetração.

Nos últimos três anos, a proporção do trabalho realizado usando automação dobrou de 8% para 17% e a tendência é que quase dobre novamente, chegando a 30% em três anos. O aumento ao longo dos últimos três anos pode ser atribuído ao fato de mais organizações terem começado a utilizar automação, assim como a uma utilização mais intensa por empresas que já usavam essa tecnologia no local de trabalho. Nos próximos três anos, o aumento na utilização se deverá em grande medida ao maior uso da automação por organizações que já a aplicam.

À medida que a automação vai se aprofundando na empresa, as organizações retardatárias esperam reduzir sua desvantagem rapidamente em relação às demais (Figura 4).

Enquanto os pioneiros no uso da automação preveem em que 36% de seu trabalho seja concluído com uso de automação nos próximos três anos, as empresas que só mais tardiamente vêm adotando essa tecnologia esperam se atualizar rapidamente. As organizações que começaram a utilizar a automação nos últimos três anos acreditam que 29% de seu trabalho seja concluído por automação no próximo triênio. Aquelas que não fazem atualmente qualquer uso de automação esperam que 24% de seu trabalho será concluído por esse meio em três anos (Figura 5).

O fato de que organizações que não faziam uso algum de automação três anos atrás hoje a utilizam para concluir 16% de seu trabalho reflete o rápido ciclo de adoção desse novo modelo.


Tendência #2:

As organizações continuam dispendendo grandes esforços no desenvolvimento da capacitação digital (por exemplo, IA e automação, análise de dados, machine learning, comunicação móvel e mídias sociais).

Embora organizações possam desenvolver capacitação digital de diversas maneiras, normalmente elas começam com uma combinação de desenvolvimento orgânico ou trabalho com organizações estabelecidas via parcerias ou contrato de prestação de serviço (Figura 6).

Depois que as organizações passam dessa fase inicial, podem se voltar para aquisições, venture capital interno ou parcerias com start-ups. Mais da metade das organizações vêm adotando uma abordagem mais agressiva e usando métodos diversos para desenvolver novas capacidades digitais. Elas obtêm muitos benefícios adicionais com o uso dos métodos mais avançados, mas apresentam maior probabilidade de utilizar esses métodos quando possuem um CDO.


Tendência #3:

A automação e a digitalização irão impactar o desenho de cargos e a contratação de talento em um número maior de organizações nos próximos três anos

A automação e a digitalização vêm impulsionando novas combinações entre trabalho, talento, competências e relações de trabalho.

A maioria das organizações que atualmente utilizam automação em processos de trabalho o fazem para dar suporte ao trabalho humano ou para realizar parte desse trabalho. À medida que mais empresas se tornam eficientes nessas áreas, podemos esperar um salto significativo no uso de automação para criar novos tipos de trabalho para pessoas, com impacto nos perfis exigidos para os cargos.

Nos próximos três anos, um número cada vez maior de organizações espera usar mais talentos não contratados e redesenhar cargos, aumentando e reduzindo as exigências relativas a competências específicas na medida em que combinam pessoas e automação e transferem trabalho para outros locais (Figura 7). Essas abordagens irão ajudar empregadores a alavancar a automação e a digitalização para: substituir tarefas repetitivas e baseadas em regras; expandir tarefas realizadas por pessoas (por exemplo, aquelas que envolvem julgamento, criatividade e interação); e criar novas modalidades de trabalho.


Tendência #4:

À medida que se expande a automação no local de trabalho e aumenta o impacto na contratação de talentos e no desenho de cargos, o mix de talentos se transformará para incluir mais profissionais não contratados.

Nos últimos três anos vimos um aumento no uso de talentos não contratados. Três anos atrás, sete em cada dez organizações já utilizavam talentos não contratados como empregados, um aumento que pode ser atribuído às organizações estarem usando diferentes tipos de talentos e em maior quantidade.

As organizações acreditam que os empregados de horário integral constituirão uma porção menor de sua força de trabalho total nos próximos três anos, com correspondente aumento na proporção de talentos não contratados durante esse período (Figura 8).

A crescente sofisticação das competências que empregados não contratados possuem e o trabalho que se espera deles aliados ao crescente valor dado à velocidade vêm motivando mais organizações a estudar a possibilidade de usar esse tipo de talentos, que podem com frequência ser obtidos e integrados à equipe mais rapidamente, além de poderem ser utilizados de forma mais produtiva do que empregados convencionais em projetos específicos.

Em três anos, mais organizações contarão com agentes independentes, plataformas de talentos e intercâmbio de trabalhadores com outras organizações (Figura 9). Mesmo aquelas que não utilizam atualmente nenhuma dessas opções esperam se atualizar rapidamente no uso dessas alternativas.

Por exemplo, o grupo de empresas que não depende atualmente de plataformas de talentos espera que em três anos mais de 4% de sua força de trabalho será de agentes independentes em plataformas.


Tendência #5:

Empregados e talentos não contratados estão diante de incertezas em relação a seu futuro em consequência da automação e da digitalização. Muitos, porém, estão dispostos a tomar uma atitude

A percepção de risco é mais elevada entre talentos não contratados, seguidos por gestores (Figura 11).

Como resultado, empregados que consideram que seu cargo esteja em risco têm mais chance de tomar as atitudes descritas (Figura 12):

Em locais de trabalho que perderam estabilidade devido ao uso de tecnologias como IA e robótica, onde a meia-vidadas competências continua a encolher, tanto organizações quanto empregados precisam adotar uma mentalidade voltada para o crescimento e uma abordagem ágil para reciclagem e aumento de suas competências para se manterem competitivos. As organizações precisam contar com uma arquitetura baseada mais em competências que em cargos para responder de forma ágil às novas exigências.

O perfil dos líderes está mudando. A eles cabe a gestão dos instrumentos que impulsionam o novo ecossistema digital. Esses profissionais são responsáveis por realizar as ambições digitais de suas organizações.

Entre aqueles que percebem maior ameaça a seus empregos diante dessas tendências, está um número significativo de indivíduos altamente engajados, que possuem extrema motivação para desenvolver novas competências e para atender novas necessidades. Esses trabalhadores têm boa chance de estarem em alta demanda. As organizações que conseguirem atraí-los ou retê-los, integrando-os em seus projetos, estarão em vantagem competitiva.


Tendência #6:

As organizações reconhecem a necessidade de aprimorar seu desempenho por meio de inovações em liderança e outras áreas-chave do capital humano

A grande maioria das empresas (66%) menciona o desenvolvimento de lideranças como a área que mais precisa de inovações para enfrentar de modo adequado os desafios da automação e da digitalização (Figura 13).

gráfico de barras mostra que grande maioria das empresas destaca o desenvolvimento de lideranças como a área que mais precisa de inovações
Figura 13. Desempenho por meio de inovações em liderança e outras áreas do capital humano

O perfil dos líderes está mudando. A eles cabe a gestão dos instrumentos que impulsionam o novo ecossistema digital. Esses profissionais são responsáveis por realizar as ambições digitais de suas organizações.

Esses líderes possuem as capacidades e competências para orquestrar um ecossistema diverso de opções de trabalho, que inclui, entre outros, IA, robótica, parcerias e um amplo espectro de talentos em diferentes plataformas e locais. Eles precisam cuidar da seleção e da implementação da melhor experiência de talentos possível, garantindo o alinhamento da missão e do propósito de cada indivíduo (empregado, trabalhador temporário, fornecedor de IA) com aqueles da organização. Ao oferecer um senso de propósito e significado compartilhado, os líderes inspiram confiança e motivam os trabalhadores a responderem de forma ágil às mudanças. Inclusão e diversidade são prioridades para esses líderes, que criam locais de trabalho inovadores e colaborativos, onde os trabalhadores se sentem confortáveis para compartilhar ideias e receber feedback.

Além disso, líderes em transformação digital possuem visão voltada para o futuro, o que permite que construam estratégias digitais inovadoras, que fazem avançar os objetivos de negócios de suas organizações. Eles buscam, em diferentes fontes, novas ideias e pensamentos abrangentes por meio da criação de redes internas e externas. Quando descobrem ideias atraentes, incentivam a tomada de risco calculada e baseada em dados, visando desestabilizar o status quo e gerar resultados transformadores. É importante reconhecer que os líderes precisam ter múltiplas habilidades e ser capazes de operar de forma ágil e experimental e, ao mesmo tempo, de identificar quando não há tolerância para erros.

Próximo capítulo: Como se posicionar e permanecer à frente da concorrência?

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Glaucy Bocci

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