Skip to main content
Artikel

Ronde tafel: Kunnen Belgische werknemers zich nog goed voelen op het werk?

Risk & Analytics|Integrated Wellbeing|Risk Control and Claims Advocacy|Insurance Consulting and Technology
N/A

Februari 22, 2018

Stress verspreidt zijn gif in zowat alle kantooromgevingen. Het absenteïsme rijst de pan uit. Burn-out neemt stilaan een epidemische omvang aan.

Is welzijn op het werk een strijd die al bij voorbaat is verloren? RHmagazine sprak met drie experts op het gebied van EB consulting, Mindfullness en HR Management.

Q - Zijn ondernemingen er zich van bewust dat ze het thema welzijn een hogere prioriteit moeten toekennen?

A - Annick Paunet (Willis Towers Watson): Steeds meer en meer. Ondernemingen lijken stilaan te begrijpen dat hun winstgevendheid er wel bij vaart als hun werknemers zich goed voelen op het werk. Dat fenomeen kun je ook zien in de evolutie van de verzekeringspremies: die stijgen recht evenredig met de curve van de schadegevallen. Bij de dekking van werkonbekwaamheid is de schadelast hoofdzakelijk te wijten aan psychologische en psychosomatische problemen. Burn-out neemt daarin een grote plaats in: naar schatting vertegenwoordigt dit 35% van de schadegevallen. We staan ook nog voor een andere uitdaging: de loopbaan wordt steeds langer, waardoor ook de verzekeringscontracten verlengd moeten worden. En dat is niet zo eenvoudig: absenteïsme stijgt net met de leeftijd. Het is dan ook de vraag hoe dit opgelost moet worden. De premies blijven verhogen? Of ingrijpen op de dekkingen? Vandaag dekken de verzekeraars burn-out integraal, wat vroeger niet altijd zo was. Maar de huidige trend is dit risico hoogstens twee jaar te dekken. Dat is meteen ook een manier om ondernemingen aan te moedigen een beleid uit te werken voor de terugkeer van zieke medewerkers.

Q - Is burn-out een Belgische specialiteit?

A - Annick Paunet: De verzekeringsmaatschappijen baseren zich uiteraard op de diagnose van de adviserende arts. Is er echter een wetenschappelijke definitie voor burn-out? Het concept blijft relatief vaag. Andere mentale aandoeningen, zoals schizofrenie, zijn veel duidelijker gedefinieerd.

A - Marjan Abadie (Institute of Mindfullness): Er is heel veel comorbiditeit van burn-out met bepaalde andere ziekten, op de eerste plaats depressie. De symptomen zijn vergelijkbaar: moeilijkheden om 's ochtends op te staan of 's avonds in slaap te vallen, voedingsproblemen, relatieproblemen ... Ik kom nog even terug op dat cijfer van 35% schadegevallen als gevolg van burn-out. Vanwege de complexiteit van het syndroom lijkt het me moeilijk om er een precies percentage op te plakken. Mogelijk is het reële percentage hoger omdat sommige werknemers die diagnose liever vermijden, om later op de arbeidsmarkt niet gestigmatiseerd te worden. De cijfers waarover we beschikken, kunnen dus een vertekend beeld geven door wat we niet weten over het leven van de individuen.

A - Annick Paunet: Omgekeerd is het ook mogelijk dat sommige verzekerden profiteren van de slechte sfeer op het werk om te beweren dat ze een burn-out hebben. Een recente studie van Securex schat dat 25% van de Belgische werknemers met een burn-out niet lijden aan een burn-out in de strikte zin van het woord, maar dat ze wel psychologisch lijden onder de stress.

A - Kris Wauman (Microsoft): De vraag is: is dit probleem typisch voor België of Noord-Europa? Ik heb de indruk dat er in het zuiden minder over gepraat wordt.

A - Marjan Abadie: Ik sta met één voet in Frankrijk en met de andere in België: de situaties zijn nagenoeg gelijk. Ik denk dus niet dat het probleem eigen is aan België of aan de noordelijke landen. Vroeger werd er trouwens ook nooit gesproken over motivatieverlies of depressie ... Die statistische realiteit was verborgen, en vandaag komt die gewoon veel meer aan het licht. Vergis je niet: burn-out is reëel en heeft lak aan grenzen.

Managers beter selecteren

A - Kris Wauman:De rol van people managers is cruciaal geworden. Bij Microsoft organiseren we momenteel een onderzoek over engagement, dat ook dieper ingaat op de manier waarop verantwoordelijken hun team beheren. We besteden echt aandacht aan deze dimensie. En als uit de beoordeling blijkt dat de manager daarin onvoldoende scoort, trachten we hem of haar zo efficiënt mogelijk te helpen om daar beter in te worden. Over het algemeen denk ik dat we veel grondiger moeten kiezen aan wie we de leiding over mensen geven. Misschien nog meer dan vroeger.

A - Marjan Abadie: Vroeger lag de nadruk inderdaad op techniek: hoe beter je de techniek beheerste, hoe sneller je steeg in de hiërarchie. Daardoor beschikten managers vaak over een enorme technische expertise, zonder noodzakelijk over het vermogen te beschikken om vruchtbare relaties aan te knopen met hun teamleden.

A - Annick Paunet:Naast het gedrag van het management speelt ook de bedrijfscultuur zelf een belangrijke rol. Wil de werkgever altijd meer, streeft hij er continu naar zijn rentabiliteit te verhogen? Eist hij niet te veel van zijn personeel, tot op het punt dat zij aan zichzelf beginnen te twijfelen? Soms is het onmogelijk om versterking aan te werven, en moet iedere werknemer gewoon nog meer werken. Een dergelijke situatie kan op termijn onhoudbaar worden ... Als de verantwoordelijke zich ervan bewust is dat de werklast zeer zwaar is, als hij die realiteit aanvaardt en hij dit uitspreekt naar zijn werknemers toe, dan is de eerste stap naar verzoening al gezet."

A - Marjan Abadie:Dat klopt, die welwillende houding is een essentiële stap. Dat stelt de teamleden in staat te begrijpen dat de fout niet bij hen ligt. Schuldgevoel is immers één van de elementen die een burn-out nog kunnen versnellen. Het individu krijgt uiteindelijk de indruk dat hij incompetent is. Die perceptie werkt verlammend.

A - Annick Paunet:In dat opzicht moet een manager in staat zijn de verschillen tussen zijn medewerkers te begrijpen. Hij moet zijn boodschap tot op zekere hoogte aanpassen aan hun persoonlijkheid.

Q - Hoe ver moet men gaan?

A - Kris Wauman: Sommige ondernemingen investeren heel veel in welzijn. Er komen steeds meer consultants en gespecialiseerde ondernemingen op de markt. Maar hoe ver moet je daarin gaan? Het probleem van dergelijke workshops en opleidingen is in de eerste plaats tijd. Een workshop van twee uur duurt in werkelijkheid een eeuwigheid. Vervolgens bestaat het gevaar dat dit een geïsoleerde operatie blijft. Men moet zich ervan vergewissen dat de deelnemers begrijpen waarom ze die workshop volgen, wat die in de realiteit kan veranderen. En dat brengt ons bij een volgende kwestie: hoe communiceer je best over welzijn? Hoe breng je de boodschap die je in je hoofd hebt over aan je mensen? Hoe kun je erover waken dat die investeringen niet vruchteloos zijn, dat ze effectief een verschil maken? Dat is één van onze belangrijkste zorgen bij Microsoft. Welzijn is voor ons essentieel en we investeren er heel veel in, maar we waken er ook over dat de investeringen relevant en efficiënt zijn.

A - Annick Paunet: Je moet continu in het oog houden waarom je iets invoert, of het nu gaat om opleidingen of extralegale voordelen. De werkgever biedt zijn personeel iets aan, maar weten de personeelsleden dat wel? Het is erg nuttig om af en toe de voordelen waarover werknemers beschikken eens op een rijtje te zetten. Want daar zijn ze zich niet altijd van bewust.

A - Kris Wauman: Dat is waar. Multinationals zijn vaak erg gul. Dat verhindert echter niet dat niet elk individu ook zijn verantwoordelijkheden moet opnemen. We eisen van onze werknemers dat ze ook persoonlijk investeren in hun ontwikkeling. In een omgeving die permanent evolueert, is het essentieel een ernstige dialoog aan te gaan met onze klanten.

Vrijheid en vertrouwen

A - Kris Wauman: Ik ben ervan overtuigd dat de bedrijfscultuur fundamenteel is. Bij Microsoft beperken we ons niet tot quota's, doelgroepen, doelstellingen en cijfers. De vrijheid is erg groot, maar die vrijheid rust op vertrouwen. Wil je de hele week thuiswerken? Geen probleem. Maar in ruil daarvoor moeten de resultaten er ook zijn, natuurlijk.

A - Marjan Abadie: Ik geloof heel sterk in de uitdrukking: als je werknemers niet gelukkig zijn, zullen je klanten dat ook niet zijn. Toen ik in 2011 het Mindfulness Instituut oprichtte, was ik de eerste die mindfulness wilde introduceren in ondernemingen. Terwijl het voor sommigen vooral een nieuwe manier was om hun ondergeschikten nog meer af te jakkeren, was ik overtuigd van de voordelen van een dergelijk hulpmiddel in ondernemingen. Het is een manier om de werknemers meer keuze en vrijheid te bieden. Het helpt hen de verschillende onderdelen van hun werk beter af te bakenen. Ze kunnen zich beter concentreren, hebben minder last van een schuldgevoel, en voelen zich rustiger. Daar vaart iedereen wel bij.

A - Annick Paunet: Rentabiliteit en het welzijn van de werknemers zijn verre van tegenstrijdig. Een werknemer die zich goed voelt, is productiever en presteert beter. Omgekeerd zullen een hoog personeelsverloop en herhaalde afwezigheden een negatieve invloed hebben op de resultaten.

A - Marjan Abadie: Eén van de pijlers van het evenwicht is het vermogen om je privéleven volledig te scheiden van je werk. Als ik op kantoor aankom met de zorgen van mijn gezin in mijn hoofd, en ik mijn professionele problemen meeneem naar huis, dan heb ik geen enkele plek meer om mijn batterijen op te laden. En je smartphone afzetten, houdt het gepieker niet tegen. Het recht op ontkoppeling lijkt me een moeilijk in te voeren concept. Een recent onderzoek heeft bovendien uitgewezen dat een meerderheid van de kaderleden zelfs op vakantie geregeld zijn mail checkt, omdat ze bang zijn iets belangrijks te missen. De verantwoordelijkheid van de onderneming heeft zijn grenzen. Ook de werknemer zelf moet zijn verantwoordelijkheid opnemen. Je moet je bewust zijn van die druk, en vaak zijn wij het zelf die ons die druk opleggen. Als je tijdens het sporten blijft nadenken over het dossier dat je moet indienen, waar zit dan het voordeel? Elke gedachte zet ons hormoonsysteem onder spanning. We moeten kunnen beslissen om bepaalde gedachten te blokkeren wanneer we dat willen, en omgekeerd, de gewenste gedachten vast te houden.

Het antwoord ligt bij onszelf

A - Marjan Abadie: Het doel is om op de hoogte te blijven van wat er om je heen gebeurt. Als je de gewoonte aanneemt om even rustig de situatie en je eigen reacties van dichtbij te observeren, kun je je stress beter onder controle houden. Zo recupereer je ook sneller. Bij moeilijkheden gaan mensen vaak op zoek naar een schuldige zonder te luisteren. Mindfulness kan je leren afstand te nemen, en niet de bezorger van de negatieve boodschap af te schieten. In diezelfde lijn ligt ook het verhaal van de manager die zegt dat zijn deur altijd openstaat, maar blijft werken wanneer iemand hem opzoekt. Zijn antwoord zal dan magerder zijn, verstrooider. Na een opleiding als de onze is er een duidelijke verandering merkbaar bij de managers. Hun band met de leden van hun team verbetert, en die hebben op hun beurt zin om een mindfulnessopleiding te volgen.

A - Annick Paunet: Het is niet altijd gemakkelijk om voldoende afstand te nemen. Je werkt in een onderneming die haar eigen ritme heeft, je moet samenwerken met collega's in het buitenland die een andere mentaliteit hebben ... Je moet leren neen zeggen door de realiteit van de feiten bloot te leggen, en te tonen dat je bereid bent constructief te blijven. Dat is niet gemakkelijk, maar dat kun je wel leren

A - Marjan Abadie: Als je neen zegt, vermijd je dat je bijkomende druk wordt opgelegd. Maar voor je een keuze kunt maken, moet je je wel bewust zijn van de mogelijkheden. Sommige ondernemingen hebben besloten een stiltedag in te lassen. Zodra de werknemers niet meer verplicht zijn te antwoorden op vragen van buitenaf gaat hun werk sneller vooruit. Je kunt ook voor jezelf stiltemomenten inlassen in je dag.

A - Kris Wauman:Ik ben ervan overtuigd dat het menselijke brein niet in staat is meerdere dingen tegelijkertijd te doen. Maar iedereen wil daar wel in slagen. Zo ontstaan er spanningen!

A - Annick Paunet: Ik denk dat de mentaliteit stilaan aan het veranderen is. Steeds meer ondernemingen ontwikkelen een cultuur gebaseerd op vertrouwen, respect en dankbaarheid. En ook individuen leren gezonder in het leven te staan, door onder andere tevreden te zijn met wat er is. De sleutel ligt zonder twijfel in het leven in het nu.

Mindfulness

In de klinische methode die ontwikkeld werd door Jon Kabat-Zinn duurt de opleiding mindfulness acht weken. In eerste instantie leer je je aandacht vast te houden. Want in normale omstandigheden heeft de geest de neiging af te dwalen, en slaagt hij er niet in zich te concentreren. "Zodra je die drempel hebt genomen, ga je verder met het observeren van je eigen zwaktes, met aandacht en vriendelijkheid," legt ze uit. "Je leert te begrijpen hoe een gedachte resulteert in een emotie, die op zijn beurt een fysieke reactie oproept. Beetje bij beetje slaag je erin meer in verbinding te komen met jezelf. Dat helpt je ook om betere relaties te onderhouden met anderen."

Mindfulness wil een pragmatische en efficiënte oplossing aandragen voor het probleem van de psychosociale risico’s. “We bieden HR-afdelingen een eenvoudig en concreet hulpmiddel dat de deelnemers een gezamenlijk doel geeft en motiveert. Aan het einde van het traject merken we een impact op zowel individueel als systemisch niveau. We bieden het HRM bovendien concrete instrumenten om die wijzigingen te meten.”

Risicopreventie

Steeds meer bedrijven willen de risico's voorkomen. "Maar hoe begin je dat te doen?" Vraagt Annick Paunet zich af. "Je kunt wel fruitmanden, sociale activiteiten, sportruimten en dergelijke voorzien, maar dat volstaat niet. Het idee is de werknemers te helpen voor er een burn-out dreigt. Zo kunnen we hen bijvoorbeeld de mogelijkheid bieden om een onafhankelijke psychologische consultatiedienst te raadplegen. Daar krijgen ze eerstelijnsadvies over specifieke punten, hun gezinsbudget, een probleem met een kind ... . Die begeleiding kan de druk al verlichten die op een individu weegt.”

Maar alleen een individuele benadering is niet voldoende. “Ook de bedrijfscultuur moet bestudeerd worden, en indien nodig moet die evolueren. Daarvoor werken we samen met een partner die in staat is oplossingen aan te dragen in die twee domeinen. Dat is nieuw voor een onderneming als de onze. En het is ook interessant voor onze klanten.”

Q - Welke conclusies kunnen hieruit worden getrokken?

A - Annick Paunet: Welzijn op het werk verhoogt de rentabiliteit van de onderneming. Daartoe moet er een mentaliteitswijziging plaatsvinden, zowel binnen de onderneming die een cultuur moet ontwikkelen op basis van vertrouwen, respect en dankbaarheid, als bij het individu, dat gezonde gewoonten moet aannemen, en onder andere moet leren genieten van wat er is.

Over de ronde tafel sessie

Host:

  • RH Magazine

Participants:

  • Annick Paunet - Senior Employee Benefits Consultant, Willis Towers Watson Belgium
  • Marjan Abadie - Psychotherapist, Founder of the Institute of Mindfulness
  • Kris Wauman - HR Manager, Microsoft

Source: RHmagazine – January 2018

Contact Us