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特集、論稿、出版物 | ウイリス・タワーズワトソン人事コンサルティング ニュースレター

Equitable Total Rewards: レジリエンスとサステナビリティの推進(後編)

Compensation Strategy & Design|Employee Engagement |Future of Work|Talent|Total Rewards|Wellbeing
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執筆者 John M. Bremen Amy DeVylder Levanat Carole Hathaway 渡邉 五朗 | 2021年9月7日

本稿では前編に引続き2020年以降の情勢激変下でのトータルリワード、さらにESGに対する企業活動の在り方の変化を読み解いて行く。回復力と持続力を伴う企業経営を成し遂げるために必須であるトータルリワードの効果、そしてその企業活動へのインパクトや懸念を経営視点・投資家視点から捉える。

トレンド4:トータルリワードが新しい働き方と新しい従業員体験を実現する


トレンド予測:トータルリワードの役割は、従業員体験にさらに大きな影響を与えるものとなり、従業員と雇用者の間に、より大きなエンゲージメントと信頼感を生み出すでしょう。


2020年のトリプルクライシス、すなわちCOVID-19パンデミックの危機、気候や環境の危機、そしてこれらに端を発する金融危機は、企業が数十年かけて取り組んできた、より柔軟な働き方への移行を加速させました。パンデミックの期間中、企業は短期的な対応策として、要求されたのみの仕事を終わらせるという基本的なことに集中してきましたが、一方で、オペレーションの再構成や人材が優先するものの考え方の変化に伴うコストを相殺するために、自動化、デジタルトランスフォーメーション、新しい働き方への投資を加速させる必要があることを痛感してきました。

ウイリス・タワーズワトソンの調査によると、世界中の従業員のうち、リモートで仕事をしている人の割合は、パンデミック前が11%だったのに対し、パンデミック環境においては65%に急増しました。すべての従業員が長時間のリモートワークを可能にする(あるいは望む)わけではありませんが、危機後の恒常的なリモートワークの事例は、危機前の約3倍にあたる30%程度になるのではないかと言われています。ハイブリッドな働き方は、少なくとも一部の時間をリモートで過ごすことができる仕事では、はるかに普及するでしょう。

先進的な企業では、"オフィスへの復帰 "から "仕事場の再構築 "へと議論を変えています。

また、先進企業では、「在宅勤務」から「どこででも勤務」へと議論がシフトしています。従業員が選択できる選択肢を反映したトータルリワードの理念に沿って、多くの企業では、従業員が納得できる場所で(そしていつでも)働くことができるようにしています。選択肢を提供することで、柔軟性を求めるようになった従業員のニーズに応えることができます。

これらの企業は、公平なトータルリワードプログラムを提供することで、柔軟性を高め、仕事に対する報酬の支払い方法(スキルに対する報酬と価値に対する報酬、地理的な差異など)、パフォーマンスの測定方法(リモートワークの成果など)、価値に対する報酬の支払い方法(従業員が持つスキルをベースにして、複数ビジネスにまたがって働くようなタレントシェアリングの実施など)を見直すことで、新しい働き方を支援しています。また、表彰プログラムやスポットボーナスの予算を十分に確保することや、業績を測定する方法や頻度を再検討したり、新たな技能習得や福利厚生(コンティンジェンティング・ワーカーなど)、ウェルビーイング・プログラム(介護給付金、分散型医療、リモートワーカーの社会的福利厚生など)等の施策を再設計し、個人に合わせたものにしていることも報告されています。

このような仕事と報酬にまたがる領域において、個人に合わせた従業員の経験を生み出すには、従業員を中心に据え、それぞれに合わせられる多様なプログラムを設計する必要があります。合わせて、自社のトータルリワードについてわかりやすい言葉で伝えることも大切です。トータルリワード・コミュニケーションに従業員を参加させる際、先進的な企業は、従業員”とその家族”が異なる方法で学習し、関与することを重視しています。また、外の世界を取り入れるダイバーシティ(多様性)、エクイティ(公平性)、インクルージョン(受容性)の取り組みにも注目しています。それは、必要なときに情報が知ることができ、アクセスできるよう情報を提供することです。

トレンド5:ESGの社会(S)要素を含む人的資本の測定への関心の高まり


トレンド予測:トータルリワードは、健全な企業文化(尊厳、心理的安全性、物理的安全性、敏捷性、革新性など)の形成を促進するようになる。


企業評価に占める無形資産評価額の割合は、1970年代から着実に上昇しています。無形資産の市場価値に関するいくつかの研究では、無形資産が大きく成長していることが示されています(例えば、S&P500構成企業では、1975年の17%から2017年の85%になっています)。別の調査によると、市場規模の大きいS&Pに含まれる5社の無形資産は、1975年の7,150億ドルから2018年には23兆ドルに増加しています。

例えば、ウイリス・タワーズワトソンの調査によると、従業員のエンゲージメントや従業員の経験に関する一連の施策を実践している企業は、財務面で同業他社を大幅に上回る報告をする可能性が93%も高いことが投資家に知られています。

健全な企業文化のキーとなる重要な要素を測り、それに基づいて主要なプログラムを構築した企業は、より高い業績を達成しています。例えば、多くの株主にとって、ESGは市場や消費者の変化に対する企業の対応力を示す指標であり、イノベーション、アジリティ、ウェルビーイング、その他の成長や長期的な株主価値の原動力となる現代的な要素と同義であることを、取締役会やリーダーシップチームは次第に理解するようになってきています。

健全な企業文化の重要な要素を測り、それに基づいて主要なプログラムを構築した企業は、より高い業績を達成しています。

ESG投資は、20兆ドルから30兆ドルの運用資産額があると言われており、これは世界のプロが運用する全資産の4分の1以上に相当します。MarketWatchによると、アメリカではこれが約12兆円まで積みあがっており、また、世界の大企業の80%がGlobal Reporting Initiativeの基準を採用しています。

最後に、ウイリス・タワーズワトソンのグローバル・エグゼクティブ・コンペンセーション・アナリシス・チームによる最近の調査によって、S&P100に含まれる企業の61%がインセンティブプランに特に以下を例とするESG指標を組み込んでいることがわかりました。

  • 人と人事に関する問題(後継者育成、人材開発、従業員エンゲージメント、文化など):39%
  • I&D:29%
  • 顧客サービス:28%
  • 環境とサステナビリティ:18%
  • ガバナンス:15%
  • 従業員の健康と安全:13%

トレンド6:組織のレジリエンスとサステナビリティはこれからも継続して重要となる


トレンド予測:パンデミック時に使用された柔軟なトータルリワードデザインや資金調達・資本配分戦略は制度化されていくことが想定されます。


取締役会やシニアマネジメントチームは、組織や従業員のレジリエンスやサステナビリティへの関心の高まり(および人的資本の測定やESGへの関心の高まり)と、経済や市場の変動が長期的なサイクルの中で安定した収益や財務的リターンを提供するという継続的な必要性との間に、自然な緊張関係があることを認識しています。

ウイリス・タワーズワトソンの広範な調査によると、パンデミックの際にトータルリワードの要素(給与や福利厚生など)を維持または強化した企業の割合は、削減した企業を大きく上回りました。

この調査では、人員削減を行った企業では、一般的には給与水準が維持され、残った従業員のための福利厚生プログラムも充実していることがわかりました。例えば、54%の企業がウェルビーイングの福利厚生を充実させ、削減したのはわずか5%でした。また、これらの企業の30%が健康保険を増額したのに対し、減額したのはわずか4%でした。介護手当、有給休暇、病気休暇、任意の福利厚生や特典、団体生命保険、団体障害者制度についても同様でした。退職給付投資は若干減少しましたが、概ね安定的に維持されていました。

このようなトータルリワードへの投資は、リーダーたちにとって、困難な時期や不確実性の中でもエンゲージメントや生産性を維持できる、よりレジリエンスの高い従業員を生み出すために不可欠なものと考えられていました。しかし、リーダーたちは、特にこの変動する経済状況で、このレベルの支出が長期にわたって持続するかどうかを懸念しています。リーダーたちは、サステナブルな業績、成長、価値を提供し続ける財務的に強い組織を構築する方法を知りたがっています。

経営者たちは、今後の給与・賞与や、よりも大きくなった福利厚生費用について課題と認識しています。均等に分配するか、それともトップパフォーマーに焦点を当てるべきか?また、特定の技能を持つグループを優先するか、公平性を重視するか、など、考えるべき視点は多岐にわたります。

労働力のレジリエンスとサステナビリティは、組織のレジリエンスとサステナビリティとの間に高い相関関係があるため、その計算は複雑で、プログラムの設計、支出、資金調達、資本配分において、これまでにないレベルの柔軟性が求められるほか、施策に対する現実的な評価が必要となります。

このような柔軟性は、デザインの柔軟性(これまで考慮されてこなかったデザインの検討を含む)、選択肢の重視、個人への最適化(従業員の好みや価値に基づいたもの)、資本配分やプログラムの資金調達への対応、主要なステークホルダーを惹きつけるためのガバナンスの更新などを通じて現れます。

パンデミックの際に採用された、トータルリワード、ウェルビーイング、I&D、そして新しい働き方をより密接に連携させる公平なトータルリワード戦略は、今後予想される長期的な市場の変動、混乱、不確実性の中で制度化されていくと思われます。ウェルビーイングや新しい働き方、公平性が今日のトータルリワードを通じてどのように具現化されるかが、従業員の認識に大きな影響を与えます。

最後に

本記事では前編に続き、どのように従業員個人個人が企業から得るものを捉え、またそれに合わせて企業や啓江が就業や評価、報酬をどのように考え、再設計し、それにより従業員のパフォーマンスやエンゲージメントを高め、生産性や能力を高めるのか、企業と従業員の対等かつ健全な関係を模索したこの2年の特異な環境を踏まえて解説してまいりました。

従業員体験(EX:エンプロイーエクスペリエンス)の企業や従業員の捉え方とそれぞれのパフォーマンス、またその定量的な効果測定サーベイをウイリス・タワーズワトソンでは実施し、世界的/国内での状況をいち早く測定しております。このような情報を踏まえて、どのような報酬設計や就労設計にすべきかという面では人事コンサルティングの本流としてタレント&リワード部門でのご支援を実施しております。

また、経営によるESG意識や施策についてはコーポレートアドバイザリー部門が企業機関設計をはじめ、取締役会や委員会の設計や構成員の評価や報酬、とるべきアクションまで、包括的にご支援しております。

企業運営における人事・組織面からの総合的包括的な経営コンサルティングの情報提供やご支援につき、お気軽にお問い合わせください。

執筆者

Managing Director, Human Capital & Benefits, and Global Head of Thought Leadership and Innovation

Senior Director, Human Capital & Benefits

Global Practice Leader, Rewards

リードアソシエイト
Talent & Rewards

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