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Optimisation des coûts : anticiper la période post-pandémique

Talent|Total Rewards|Wellbeing
COVID 19 Coronavirus

De Cathérine Lesourd | Juillet 21, 2021

Les entreprises ont une opportunité claire d'utiliser les enseignements clés à mesure qu'elles émergent de la pandémie.

Flexibilité des coûts pour un contrôle budgétaire

Pour assurer la viabilité financière grâce à la volatilité des affaires et de l'économie, il est important de comprendre le coût du travail lorsqu’on adopte des politiques de travail flexible et de rémunération globale, et de bien dimensionner les coûts fixes de rémunération et d'avantages sociaux.

Aujourd’hui, les directeurs en ressources humaines sont parfaitement conscients du fait que la flexibilité dans les méthodes de travail et la résilience du capital humain ne peuvent être obtenues sans encourir des coûts. D'une part, ces coûts peuvent souvent être contrebalancés par des économies simultanées dans des domaines tels que l’immobilier et les services liés à la présence au bureau résultant d’une organisation flexible du travail. D'un autre côté, nos recherches montrent qu'en 2020, les entreprises ont assumé des coûts supplémentaires associés aux avantages, au bien-être et aux congés des salariés en effectuant peu de réductions directes sur les coûts des programmes d'avantages sociaux.

Optimisation des dépenses de la rémunération globale

En 2021, en raison des incertitudes persistantes dans l’environnement opérationnel, les dirigeants signalent qu’ils ont fait preuve de diligence et qu’ils ont continué de mettre l’accent sur la gestion des coûts et la préservation du capital. Pour être en mesure d’investir dans les stratégies de capital humain durables, les entreprises devront s’engager dans de multiples stratégies d’optimisation des coûts, y compris :

  • libérer des fonds pour permettre une plus grande flexibilité dans leur travail et les coûts de la rémunération globale,
  • allouer cet investissement en fonction de ce que les salariés apprécient et de ceux qui ont besoin d’accompagnement,
  • éliminer les programmes inexploités (les coûts de tels programmes peuvent rapidement totaliser des sommes significatives),
  • négocier des services complémentaires auprès des prestataires,
  • gérer activement les coûts des prestations, le financement et les risques.

Gestion active des coûts

Dans de nombreux pays, les coûts des soins de santé devraient doubler au cours des 10 prochaines années. De même, les coûts et les risques des régimes de retraite existants sont élevés en raison des faibles taux d’intérêt et de la volatilité des marchés boursiers et financiers. Les coûts non gérés exercent une pression sur l’ensemble des budgets de rémunération et détournent les investissements essentiels des stratégies de capital humain. La gestion active des coûts permet d’offrir des programmes plus efficaces.

Les entreprises se concentrent depuis longtemps sur la gestion des coûts, les risques liés aux programmes à prestations définies, ainsi qu’à la mise en œuvre de politiques pour gérer l’augmentation des coûts de la rémunération et des prestations de santé. La crise de la COVID-19 a souligné l’urgence de comprendre les sources de coûts et de risques ainsi que de modéliser les coûts futurs en fonction de divers scénarios de tendances économiques, démographiques et de santé. Il est primordial de continuer de mettre en œuvre des stratégies pour éviter les risques et mesurer l’état d’avancement des mesures prises.

Mesures pouvant être mises en place par les entreprises

Flexibilité des coûts
  • Déterminer dans quel domaine, le remaniement du travail et le coût total du travail peuvent être optimisés au moyen de solutions de substitution (par exemple, déplacer où, quand et comment le travail est effectué pour les postes de haut niveau).
  • Mettre en œuvre une politique officielle de flexibilité du travail ou un ensemble de directives pour gérer les options de travail alternatives afin d’optimiser le coût du travail.
  • Évaluer les économies potentielles résultant de la réduction ou de la suppression des avantages avant la COVID-19 (ex : indemnité de transport, repas de bureau ou fruits) et d’autres coûts fixes (ex : biens immobiliers).
    Envisager de réorienter les coûts et les avantages (ex : investir dans la technologie, le bien-être, la collaboration, des allocations plus souples).
    Éliminer ou remanier d’autres avantages inexploités et utiliser le choix ou la souplesse des avantages sociaux pour répondre à divers besoins pour l’ensemble de l’effectif.
  • Examiner les conceptions et les coûts actuels des programmes de rémunération globale afin d’évaluer les options permettant d’offrir une plus grande souplesse en fonction du rendement de l’entreprise, des accords de partage des coûts avec les salariés et des plafonds de paiement.

Optimisation et hiérarchisation des rémunérations globales
  • Comprendre la santé financière et les objectifs de l'entreprise et définir la valeur primaire des objectifs d'investissement (ex : réduire, maintenir la neutralité ou augmenter les coûts de la rémunération globale) à court, moyen et long terme.
  • Effectuer une analyse sur les marchés clés pour identifier l'impact sur la valeur perçue et le coût des changements apportés aux programmes de Benefits, avec une harmonisation ciblée pour s'adapter à la culture de l'entreprise.
  • Évaluer l'impact des résultats par groupes démographiques pour développer une stratégie de segmentation, en lien avec les besoins stratégiques actuels et futurs, pour relever les défis d'attraction et de rétention des talents.
  • Développer une stratégie de rémunération globale en collaboration avec d'autres fonctions RH (par exemple, acquisition de talents, gestion des talents). Prioriser les changements en fonction de leur importance stratégique, des répercussions financières et opérationnelles liées aux risques, tout en tenant compte du temps, des efforts et des coûts de mise en œuvre.

Gestion active des coûts et des risques liés aux prestations
  • Définir les coûts des avantages du projet selon de multiples scénarios économiques et démographiques pour comprendre les sources de coûts et les risques mesurés en tant que volatilité de ces coûts.
  • Déterminer les répercussions financières importantes et les classer par catégories en fonction de ce qui peut être évité (ex : les implications fiscales et juridiques imprévues du travail dans un autre pays / province / état), contrôlé (ex : les coûts des soins médicaux encourus / réclamations d'un autre pays que le pays d'origine), ou rendu facultatifs pour les salariés ou transféré à des tiers (ex : introduire un choix dans la conception des avantages ou ajouter des options de rachat par les salariés, diminution de salaire en fonction de l'emplacement). Mettre en œuvre les décisions et actions respectives de chaque groupe.
  • Réduire systématiquement les risques des programmes de retraite pour contrôler leurs coûts et leur volatilité ; envisager des programmes de retraite progressive flexibles et améliorés, en alignement avec les nouvelles méthodes de travail.
  • Mettre en place des protocoles de gouvernance et d'exploitation pour exécuter des stratégies de gestion des coûts et des risques en collaboration avec les parties prenantes des entreprises, les fonctions et les zones géographiques.
  • Améliorer la gouvernance et les opérations de programmes d'avantages sociaux en cours en tenant compte de l'effet des niveaux de dotation, des changements technologiques ainsi que des évolutions pour externaliser les risques opérationnels.


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