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Publication blog

Le pay for performance à l’épreuve du COVID-19

Executive Compensation
N/A

De Jean-Baptiste Ndour , Gérald Joliy et Jérôme Rambaldi | Juin 8, 2020

Suite à la crise sanitaire et ses impacts, les entreprises sont fortement attendues sur leur application du pay for performance.

La crise sanitaire et économique globale intervient au moment où l’économie finissait de gommer les stigmates de la crise financière de 2008. La grande majorité des entreprises n’arrive ni à prévoir son impact, ni à connaitre sa durée. Elle paralyse simultanément deux moteurs majeurs de la croissance mondiale : la production industrielle et la consommation.

A la fin de l’année 2019, les investisseurs craignaient une crise financière liée aux surplus de liquidités sur les marchés financiers. Cette crise inverse donc la tendance et instaure une crainte d’insuffisance de trésorerie pour les entreprises.

Bien qu’impactées différemment, toutes les entreprises ont désormais les mêmes enjeux :

  • (Re)Mobiliser autour de la mission de leur entreprise,
  • (Re)Motiver les collaborateurs et les embarquer pour l’atteinte des nouveaux objectifs à court et moyen termes.

La remobilisation des collaborateurs se fera avant tout, autour de la mission de l’entreprise, de ses valeurs, de sa culture et de sa stratégie communiquée. La structure de rémunération devra être en parfait accord avec ces éléments pour qu’elle soit elle aussi un réel levier de remobilisation.

Philosophie de rémunération : les entreprises ont introduit au cours des dernières années une culture de la rémunération de la performance et de l’agilité. Toutes les mesures prises post-COVID 19 sur les programmes de rémunération devront refléter cette culture.

Permettre une certaine flexibilité sera possible, notamment dans un optique RH de rétention, mais cette flexibilité sera plus que scrutée. Une neutralisation totale des impacts de la crise effacerait cette évolution culturelle longuement construite.

Quelles que soient les mesures de rémunération qui seront adoptées, les entreprises devront porter une attention particulière au maintien du pay for performance qui doit s’appliquer aussi bien en période de croissance que de ralentissement économique.

Rémunération variable court-terme : il n’existe pas de solution unique à la problématique de la rémunération variable mais une palette de solutions à laquelle chaque entreprise peut recourir en fonction du contexte dans lequel elle se trouve, de son cycle d’activité et de sa trésorerie. Elle devra avoir comme enjeu le maintien de la culture du pay for performance, dans le respect de l’équité interne.

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Pour la majorité des grands groupes français, les rémunérations variables sont calculées sous une forme additive (performance financière + performance individuelle) permettant souvent le versement de montants non nuls en cas de sous-performance financière, aussi bien pour les dirigeants que pour les salariés. Comme en 2010, nous assisterons en 2020 et 2021 à des renonciations totales ou partielles de rémunérations variables de la part de dirigeants. Certaines entreprises ont d’ores et déjà communiqué sur leur volonté de modifier leurs objectifs 2020, amenant l’enjeu suivant : Sur quelles bases mesurer et reconnaitre la performance sur cette année 2020 ? La recherche de la croissance ? Le maintien de l’activité ? La pérennité du groupe ? Sur cet aspect court terme, le pay for performance ne peut être une solution dogmatique et unique. De la flexibilité doit être recherchée et les décisions qui seront prises ne répondront pas forcément au pay for performance auquel nous sommes désormais accoutumés.

Cette crise a des impacts sur les objectifs mais devrait en avoir très peu sur les typologies de critères de performance financière essentiellement liées au niveau de l’activité, à la profitabilité et au cash-flow. Une des principales leçons de la crise de 2008 a été la prise en compte du risque de liquidité, enjeu actuel, avec des critères de cash-flow qui sont aujourd’hui quasi-généralisés dans les systèmes de rémunération variable annuelle des dirigeants. De plus, les mesures prises par les banques centrales et les gouvernements sur le financement des entreprises, permettent de réduire nettement le risque de trésorerie.

Rémunération moyen / long terme : avec la baisse des marchés financiers et des perspectives financières, les mécanismes d’intéressement à la performance moyen / long terme sont doublement impactés par la crise liée au COVID-19 au travers des attributions faites au cours de l’exercice 2020 et des plans en cours d’acquisition. Toutefois, compte tenu de la longue durée de ces dispositifs et du fait qu’ils soient très corrélés à ce que vivent les actionnaires, la flexibilité envisagée au pay for performance pour les plans annuels semble plus complexe à mettre en œuvre et à expliciter aux différentes parties prenantes.

Plan d’attribution 2020

La baisse drastique des marchés financiers, la durée de la crise et le report des dates d’assemblées générales ont obligé certaines entreprises à décaler leurs attributions 2020. Ce décalage permettra de procéder à des attributions dans un contexte moins volatile et incertain : des cours plus élevés qu’à mi-avril et une révision des plans stratégiques et des objectifs associés à 3 ans. Les ajustements des politiques d’attribution à long terme pourraient donc n’être effectués qu’à la marge pour certains groupes.

Cependant, pour certains secteurs, le redressement économique risque d’être plus long et pourrait potentiellement entrainer des ajustements plus conséquents des politiques, notamment une baisse du nombre de bénéficiaires et / ou des montants attribués afin de prendre en compte une « sous-valorisation » et éviter les effets d’aubaines qui sont très scrutés par les proxies et les investisseurs. Cette période de valorisation plus basse peut cependant constituer une occasion pour la mise en place de plans peu utilisés en France, tels que les plans de co-investissement pour les dirigeants afin d’aller encore plus loin sur l’alignement entre les intérêts des parties prenantes.

Plan en cours d’acquisition

Les entreprises structurent généralement leurs plans d’intéressement long terme autour de critères internes (au regard de leurs objectifs budgétaires) et externes (au regard de la performance d’indices financiers ou de concurrents).

Les indicateurs externes reflèteront la crise économique et financière à la fois au niveau de l’entreprise et des comparateurs, et ne nécessiteront pas d’ajustements de la part des entreprises. Si des ajustements sont effectués, des explications et justifications seront exigées par les proxies et investisseurs qui n’hésiteront pas à pointer du doigt les sociétés ayant procédé à des modifications de plans non conformes à leur philosophie de pay for performance et d’alignement d’intérêts entre dirigeants et actionnaires.

Les critères internes pourraient impacter 1 à 3 plans en cours d’acquisition pour les entreprises mesurant la performance cumulée sur plusieurs années. Les entreprises qui anticipent de ne pas atteindre les conditions de performance de tous les plans en cours, du fait uniquement de la crise actuelle, pourraient envisager d’atténuer pour tout ou partie l’impact de la crise. La décision finale en reviendrait aux administrateurs mais, à nouveau, des explications et justifications seront exigées par les proxies et les investisseurs. En effet, les actionnaires ne veulent pas être les seuls à pâtir de la crise de plein fouet alors que les dirigeants seraient moins touchés.

Bien que la rétention soit un élément fondamental de la politique de rémunération, et en particulier des plans à long terme, les parties prenantes (régulateurs, partenaires sociaux, investisseurs, proxies et salariés) pèseront fortement sur les décisions qui seront prises.

La crise actuelle met à l’épreuve les organisations et l’ensemble de leurs politiques et stratégies, y compris de rémunération. Une fois encore, les entreprises devront convaincre de leur capacité à s’autoréguler en matière de bonne gouvernance et seront fortement attendues sur leur application du pay for performance.

Auteurs

Associate Director Executive Compensation
Willis Towers Watson France

Executive Compensation Leader Willis Towers Watson

Executive Compensation Leader Willis Towers Watson

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