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Table ronde: numérisation et GRH, pour quoi faire?

Juin 22, 2018
| Belgique

À propos de cette table ronde

La vague de numérisation touche tous les pans de l'activité d'une entreprise. Y compris son département RH qui joue d'ailleurs un rôle particulier dans cette évolution. Il en bénéficie directement pour optimiser ses opérations mais c'est lui qui, en même temps, doit accompagner l'organisation dans sa transformation.

Hôte: RH Magazine

Participants:

  • Pascal Demat – Chairman of the SAP SE Workscouncil Europe, SAP
  • Fabrice Duchenne – International Project Manager, TalentSoft
  • Noémie Allard – Responsable francophone du département human capital, BDO
  • Gilles Ver Elst – Product Manager, Monizze
  • Roderik de Moerloose  – Global Account Manager, CrossKnowledge

Q – Quelles sont les tendances de la vague actuelle de numérisation?

A – Pascal Demat (SAP) : «Aujourd’hui, la numérisation s’oriente vers la simplification des systèmes et des processus. Nous ne mettons plus en œuvre des solutions de grande ampleur, nous essayons de compartimenter notre approche. Nous devons pouvoir satisfaire nos clients à chaque étape du processus. Il faut que la solution soit implantée et déployée très vite pour que le client puisse obtenir un retour sur investissement le plus rapide possible.»

A – Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «Ce besoin de simplification est réel. Beaucoup d’entreprises veulent regrouper leurs différents processus RH dans des solutions plus globales. Mais il n’est pas obligatoire pour autant de tout changer en une seule fois. Le client a besoin de solutions modulaires, qui peuvent prendre du temps à mettre en œuvre. Il commencera éventuellement par implémenter le module de formation, en sachant qu’il va ensuite pouvoir construire sur ces fondations. Et il sélectionnera uniquement les modules dont il a besoin pour soutenir sa GRH. Je constate aussi qu’il y a une volonté de remettre l’individu au centre du processus. Ce n’est plus le manager qui prend toutes les décisions dans l’entreprise. Les employés sont invités à participer plus étroitement dans les décisions qui les concernent.»

A – Pascal Demat (SAP) : «Classiquement, le processus d’évaluation du personnel repose sur des formulaires. Dans notre entreprise, nous faisons parler les managers et leurs collaborateurs et nous oublions les critères dogmatiques. Le bilan est fait en fin d’année. Google ou Amazon adoptent eux aussi cette approche très informelle. Au fond, il s’agit de rendre à l’être humain son droit à la subjectivité.»

A – Noémie Allard (BDO) : «Nous n’avons pas tout à fait la même démarche par rapport aux évaluations, même si nous ne perdons pas de vue l’objectif de simplification. En interne et chez nos clients, nous construisons de manière scientifique des questionnaires très courts qui donnent une vision la plus pertinente possible de ce que nous voulons mesurer. Nous nous y prenons de la même manière pour les recrutements: les entreprises veulent disposer d’un outil numérique pour obtenir des réponses judicieuses et prédictives. Elles veulent s’assurer de ne pas laisser passer un talent tout en conservant une bonne image.»

A – Pascal Demat (SAP) : «Il faut cependant observer qu’en Belgique, certaines grandes entreprises ne se braquent plus sur le caractère strictement mesurable de leur approche. Elles vont ainsi organiser des tables rondes pour évaluer leurs collaborateurs. Les échanges seront subjectifs et ne déboucheront plus sur des scores. Mais la tendance que vous décrivez est également très présente. Le point commun reste, à mon avis, la simplification.»

A – Noémie Allard (BDO) : «C’est un choix. Pour notre part, nous estimons qu’une approche simplifiée est plus rigoureuse quand on utilise un questionnaire méthodique.»

Q – La numérisation a-t-elle un impact sur l’expérience des individus, qu’ils soient clients, salariés ou candidats?

A – Gilles Ver Elst (Monizze) : «Le fondateur de Monizze s’est dit qu’il allait d’abord travailler sur l’optimalisation des processus grâce au passage aux chèques-repas électroniques. Mais il ne s’est pas arrêté en si bon chemin. Il s’est inspiré de l’exemple des start-ups qui repose sur trois éléments fondamentaux: la transparence (combien ça coûte? pourquoi c’est moins cher?), la simplification et le service (le support personnalisé, la réponse rapide aux questions). Dans le même temps, nous nous sommes rendu compte que les DRH voulaient savoir ce que nous apportions à leurs salariés. Nous sommes donc passés d’un modèle BtoB à un modèle BtoBtoC. L’entreprise doit garder ses employés: s’ils ne sont pas satisfaits, ils risquent de s’en aller. Le salarié est remis au centre des attentions. Nous devons donc trouver une valeur ajoutée pour le bénéficiaire même du chèque-repas.»

A – Noémie Allard (BDO) : «Les entreprises adoptent la même approche attentive à l’égard de leurs candidats. Quand on nous demande de numériser un processus de recrutement, c’est toujours pour améliorer l’expérience vécue par les candidats.»

A – Pascal Demat (SAP) : «Ce phénomène est très perceptible dans les entreprises dont les candidats sont aussi des clients potentiels. Les grandes surfaces ou les banques par exemple. Elles sont obligées de donner une expérience optimale à leurs candidats car demain, ils risquent de faire leurs courses chez elles ou d'ouvrir un compte. Dans ce cadre-là, l’intelligence artificielle apporte une aide essentielle. Elle permet de donner très vite une réponse à un candidat, positive ou négative.»

A – Roderik de Moerloose (CrossKnowledge) : «C’est un vrai enjeu. Quand on gère une société qui génère des centaines de candidatures, il faut trouver des solutions pour faciliter le travail, simplifier et raccourcir le temps de traitement. Seule la numérisation en est capable. Elle permet aussi d’apporter de la qualité dans la relation avec les candidats. On peut traiter un certain nombre d’actions purement administratives de manière automatique. Le recruteur peut alors se concentrer sur les 200 vrais candidats potentiels sans plus se préoccuper des 2.000 autres qui n’avaient aucune chance de correspondre aux profils demandés.»

A – Gilles Ver Elst (Monizze) : «Pour améliorer la qualité de l’expérience des utilisateurs de chèques-repas, nous travaillons sur les recommandations automatisées grâce à l’intelligence artificielle. Nous pouvons alors leur faire des suggestions. L’idée est simple: plus on nous donne d’informations et plus précis sera notre soutien.»

Q – Les chatbots, ces robots logiciels qui peuvent dialoguer avec un individu, sont-ils une ressource intéressante?

A – Gilles Ver Elst (Monizze) : «Nous voulons accélérer le service, l’un des axes prioritaires d’une start-up. Le nombre de clients augmente mais nous n’avons pas envie de gonfler les effectifs de notre département de support. Nous souhaitons conserver notre expertise: quand on est cinquante à répondre au téléphone, cette expertise se perd. Or, les questions sont souvent les mêmes. Nous travaillons donc sur un projet de chatbots. Certains de nos salariés redoutent que notre service perde sa dimension personnalisée mais c’est le contraire! Les chatbots gèreront les questions standards. Ce qui laissera le temps aux spécialistes du support d’avoir une vraie interaction avec leurs interlocuteurs.»

A – Pascal Demat (SAP) : «Chez SAP, nous avons mis en production deux projets phares en matière d’intelligence artificielle. Le premier concerne les services partagés. Nous avons un chatbot qui répond aux questions des salariés. Dans 80% des cas, la réponse est correcte. Il reste parfois de petites erreurs mais le système s'autoalimente et apprend par lui-même. Ces réponses automatisées nous permettent de consacrer plus de temps aux vrais sujets, plus complexes. L’autre projet concerne la rétention. Nous subissons une forte pression sur les talents, c’est un problème commun à toutes les entreprises innovantes. Nous avons mis en place des solutions d’intelligence artificielle qui analysent les raisons des départs précédents (80 critères sont étudiés), et qui dresse la liste des personnes à risques (celles qui pourraient partir) sur une base mensuelle. Bien sûr, cela concerne aujourd'hui principalement les postes dits “clés”. Le système fournit alors les réponses les plus pertinentes à apporter aux préoccupations des talents qui risquent de nous quitter. Une augmentation de salaire, une promotion, un projet ou une formation…»

Q – On en arrive au problème des données. Doivent-elles être anonymisées? Est-on sûr qu’elles sont de bonne qualité?

A – Pascal Demat (SAP) : «Dans le cas particulier de la rétention, nous identifions l’individu parce que nous ne voulons pas le perdre, lui, personnellement. Ceci, parce qu’il faut agir avant qu’il ne démissionne. Après, c’est trop tard. En se montrant préventif, on peut alors agir et remotiver.»

A – Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «La difficulté, c’est qu’il faut disposer de données vraiment consolidées. En regroupant les informations qui proviennent des différents processus RH comme le recrutement, la formation et l’évaluation, on peut alors intervenir. Untel a-t-il suivi des formations? Son talent est-il confirmé? À ce moment-là, on peut obtenir le profil de l’individu. Auparavant, ces renseignements étaient éparpillés.»

A – Noémie Allard (BDO) : «C’est ici qu’il y a toujours un problème selon moi. Les tableaux, les statistiques offrent une aide précieuse. Que ce soit pour lutter contre l’absentéisme ou favoriser la rétention. Mais beaucoup d’entreprises n’ont pas de données consolidées. Ce qui devient compliqué quand elles doivent alors s’engager dans un processus de changements.»

– Roderik de Moerloose (CrossKnowledge) : «Mais cette masse de données a parfois des effets pervers. Nous sommes confrontés à certaines entreprises qui nous disent avoir beaucoup numérisé. Mais elles reçoivent énormément de données et n’arrivent plus à les interpréter. Elles crient alors au secours pour qu’on les aide à simplifier leurs bases de données.»

A – Pascal Demat (SAP) : «C’est la raison pour laquelle on transforme tout en applications. Il y a eu un moment où on était dans la centralisation. Nous avons connu les mainframes puis la décentralisation totale avec les PC et les disquettes. Ensuite, l’ERP a recentralisé les données. Maintenant, on met tout dans différentes apps qui tournent dans le cloud

– Roderik de Moerloose (CrossKnowledge) : «De nombreuses start-ups lancent d’ailleurs des micros services dans la numérisation RH. J’en ai rencontré une qui propose une app pour tous les employés: le système pose des questions sur le bien-être, la culture d’entreprise. L’idée est d’éliminer les entretiens individuels annuels. Tous les jours, le DRH peut analyser l’évolution de l’humeur de son personnel.»

A – Pascal Demat (SAP) : «Attention aux dérives. Certains proposent d’utiliser la caméra du PC pour filmer l’employé 8 heures par jour. Une application d’intelligence artificielle analyse alors les mimiques de la personne. Inquiétant, je pense. Une régulation est nécessaire.»

– Noémie Allard (BDO) : «Nous avons réfléchi à ce genre d'approche et j’ai eu la même réaction. Il y a des choses très intéressantes en théorie mais dans la pratique, on se pose des questions sur la validité scientifique et l'expérience des utilisateurs!»

A – Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «Il semble qu’en Belgique, 70% des citoyens soient prêts à fournir des informations personnelles. À condition qu’ils reçoivent en échange une valeur ajoutée. Il faut tenir ses promesses et le prouver. C’est l’enjeu: parmi les 70% qui acceptent la diffusion de leurs données personnelles, 50% disent qu’ils ne reçoivent rien d’intéressant pour l’instant.»

– Les enfants du millénaire sont-ils le moteur de ces évolutions?

– Pascal Demat (SAP) : «On utilise parfois cette génération pour légitimer cette culture de la numérisation. Il ne faut pas oublier que dans les entreprises pour lesquelles nous travaillons, beaucoup de salariés sont nés dans les années 1960. Ce voisinage crée des défis: nous pouvons avoir jusqu’à cinq générations qui se côtoient. Se braquer sur les seuls besoins des enfants du millénaire est donc, à mes yeux, une erreur.»

A – Noémie Allard (BDO) : «Nous venons de réaliser un programme de recherche avec la KUL. Ces questionnaires en ligne gratuits permettent aux managers ou aux jeunes de déterminer leurs besoins pour faciliter la cohabitation entre les différentes générations. L’outil est très bien fait et donne des conseils aux deux parties pour se comprendre. La recherche est très intéressante, ce sont des choses qui peuvent avoir des impacts notamment sur la rétention.»

A – Pascal Demat (SAP) : «En même temps, parfois, on se trompe sur la nouvelle génération, on en fait une caricature maladroite. Dire que les jeunes ont tous leur iPhone en main et qu’ils n'attendent des réponses que par ce biais est incorrect. Après avoir signé leur contrat de travail, ils arrivent dans un monde qu’ils ne connaissent pas et ils ont envie qu’on le leur explique de vive voix. Il faut donc continuer à parler. La caricature de l’enfant du millénaire est un peu simpliste. La touche humaine reste essentielle.»

– Quel est l’impact de la numérisation sur les formations?

– Roderik de Moerloose (CrossKnowledge) : «La dimension humaine reste indispensable dans la formation. Je crois beaucoup au blended learning, qui mêle les cours plutôt magistraux et les sessions en ligne. Je pense que l’accompagnement est nécessaire. Mais nous devons développer le social learning qui permet aux apprenants de partager leurs connaissances avec d’autres, mais également de poster des publications intéressantes pour la communauté. Sur LinkedIn par exemple. Un acteur de la grande distribution, par exemple, a créé des microformations pour expliquer à ses employés comment ranger les fruits et les légumes dans les étals.»

A – Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «C’est une vraie tendance: l’employeur et l’employé deviennent eux-mêmes créateurs de contenus. Ce qui correspond au principe du recentrage sur l’individu. À cet égard, nous avons développé une application sur smartphone qui permet au salarié de filmer sa pratique. Il est souvent le meilleur expert dans la manière de faire son travail. La vidéo est alors transmise à la GRH qui peut la mettre en ligne et l’utiliser comme module de formation.»

A – Pascal Demat (SAP) : «Et si on a une question, on sait qui aller trouver!»

A – Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «Il y a cette dimension de communauté, inspirée des réseaux sociaux et transformée en processus de ressources humaines. Je ne pense pas, cependant, que toutes les entreprises soient mûres pour se lancer dans cette direction. Cela peut prendre du temps. Au début, elles s’inquiètent de la perte de contrôle. Mais quand elles adoptent ce principe de communauté d'apprenants, elles se rendent compte que la notion de contrôle n’est plus indispensable. Les individus agissent le plus souvent de manière adulte et professionnelle.»

 La vague de numérisation aura-t-elle des conséquences sur les profils et les compétences des travailleurs?

 Gilles Ver Elst (Monizze) : «Pour moi, numériser simplement pour gagner de l’argent est un piège. Comme je le disais tout à l’heure, l’objectif doit rester d’améliorer la transparence, la simplification et le service. Un objectif qui s’applique aux ressources humaines mais aussi au business. On me dit régulièrement que les futurs supermarchés sans caisses du style d’Amazon Go déshumanisent le service aux clients. Je réponds que non, au contraire, ça va l’humaniser. Il n’y a rien de plus déshumanisant que le travail d’une caissière. Dans ce contexte, l’erreur serait de numériser pour économiser des coûts salariaux. En réalité, il faut profiter des compétences des caissières pour guider les gens, donner des conseils, un service vraiment humain et personnalisé. C’est là qu’on peut y gagner.»

 Noémie Allard (BDO) : «C’est un changement de métier, on n’est plus sur les mêmes compétences.»

 Gilles Ver Elst (Monizze) : «Je pense que beaucoup ont peur de ce message mais tout le monde peut se transformer. La manière d’évoluer dépend de chacun, mais on peut évidemment accompagner cette évolution.»

 Noémie Allard (BDO) : «Ce processus va plus ou moins vite en fonction de culture de l’entreprise. Dans une start-up informatique, je pense qu’il y a moins de résistance au changement que dans un cabinet d’expertise comptable.»

 Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «Quoi que l’on en pense, la transformation est à l’ordre du jour et s’accompagne de la disparition de certains métiers peu qualifiés et de l’apparition de nouveaux métiers. Lesquels? Il est souvent trop tôt pour le dire.»

 Quel rôle la GRH doit-elle assumer dans ces transformations?

 Pascal Demat (SAP) : «La tendance est de donner aux responsables RH un rôle de support des managers plutôt que d’acteurs sur le terrain. Aux managers de prendre en charge la gestion de leurs équipes alors qu’ils n’ont pas nécessairement le temps ni la formation nécessaire. Cette transformation de la GRH pose question. Elle conduit les professionnels RH à moins rencontrer les salariés pour se concentrer sur la gestion de données.»

 Pascal Demat (SAP) : «La GRH doit aussi accompagner la numérisation car beaucoup de professionnels du secteur sont un peu perdus. Ils ne retrouvent pas dans cette transformation les raisons pour lesquelles ils se sont engagés dans cette orientation professionnelle. Il faut vulgariser; expliquer qu’ils ne vont pas devenir informaticiens, qu’ils ne rédigeront pas du code. Le but est d’optimiser des solutions.»

 Gilles Ver Elst (Monizze) : «À cet égard, notre rôle est d’aider nos clients pour qu’ils se rendent compte que nos solutions ne demandent pas de compétences informatiques. Elles doivent être simples.»

 Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «L’outil doit s’adapter à l’entreprise, pas l’inverse.»

 Pascal Demat (SAP) : «Attention, je ne suis pas complètement d’accord. C’est ce qu’on proposait il y a quinze ou vingt ans. On disait alors que l’outil devait s’adapter aux particularités de l’entreprise. Aujourd’hui, elle préfère que nous lui fournissions un SuccesFactors ou un TalentSoft tel qu’il est. Et nous ne devons surtout pas faire de modification. Le message actuel est de ne pas réinventer la roue.»

 Noémie Allard (BDO) : «Ceci vaut pour certains clients mais les nôtres nous demandent souvent de personnaliser nos solutions. Qu’il s’agisse de recrutement ou d’évaluation. L’interface ne change jamais mais le contenu souvent.»

 Pascal Demat (SAP) : «C’est là que les spécialistes de l’agrégation (d’applications par exemple) ont leur rôle à jouer. On peut créer des apps qui sont intégrées de manière transparente pour l’employé.»

 Gilles Ver Elst (Monizze) : «Un exemple: nous travaillons avec la KBC qui nous a demandé d’intégrer dans son application bancaire les chèques-repas. Les employés ont donc une vue de leur budget annuel, ils peuvent vérifier ce qu’ils ont dépensé…»

 Et l’analytique RH?

 Pascal Demat (SAP) : «C’est un point majeur que nous n’avons pas encore abordé. Or, c’est une tendance lourde. En interne, nous avons mis en place par exemple une digital boardroom. Grâce à trois écrans, notre DRH a accès à l’ensemble des indicateurs de performance de l’organisation (globaux, généraux, individuels). C’est assez ludique, très visuel.»

 Fabrice Duchenne (TalentSoft) : «Grâce à l’automatisation, cette analyse se fait en permanence et en temps réel. L’information d’aujourd’hui n’est pas celle d’hier. L’application  traite les données pour offrir aux responsables RH une vue complète des indicateurs qui les intéressent.»

 Noémie Allard (BDO) : «Tous ces rapports sont très importants mais c’est à chaque fois une vue sur ce qui s’est fait, sur le passé. Pour ma part, je les utilise pour déterminer ce que nous allons faire. C’est grâce à ce genre d’outils qu’on peut travailler sur le taux d’absentéisme en identifiant les causes et en lançant des actions de prévention. Il faut bien sûr que l’entreprise dispose de données consolidées!»

 Pascal Demat (SAP) : «Et il faut que le DRH soit formé à la compréhension de ces outils.»

 Noémie Allard (BDO) : «En général, c’est là que nous intervenons. Il faut alors se poser deux questions fondamentales: que voulez-vous savoir et pour faire quoi?»

 Gilles Ver Elst (Monizze) : «Il faut effectivement répondre à ces questions. J’ai un rapport qui contient certaines informations. Mais que vais-je en faire? Dois-je aller plus loin? Est-ce nécessaire? Sinon, on paiera cher pour rien!»

 Roderik de Moerloose (CrossKnowledge) : «Il y a un effet pervers, il devient si facile de créer et de consolider des données qu’on obtient une masse d’informations dont on ne sait pas quoi faire.»


Source: RH Magazine – juin 2018
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