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¿Está preparado su plan de continuidad de negocio para abordar el brote de COVID-19?

Rådgivning om selskapsrisiko
COVID 19 Coronavirus

Por David Gluckman y Deana Allen | Marzo 16, 2020

Con la incertidumbre asociada con la propagación de COVID-19, las organizaciones deberían revisar y tener un plan de continuidad del negocio.

El grado de propagación de COVID-19 es incierto. En el improbable evento de enfrentar el peor de los escenarios, ¿está su organización preparada para los problemas y para responder las preguntas que seguramente surgirán?

Plan de continuidad del negocio: conceptos clave

Si no tiene un plan de continuidad del negocio (BCP – Business Continuity Plan) o no lo ha revisado en mucho tiempo, ahora es el momento de hacerlo. El primer paso es identificar operaciones de carácter crítico y funciones comerciales. Debido a que todos en una organización tienden a sentir que lo que él o ella hace es lo más importante, se necesita un método formal para separar las funciones comerciales esenciales de las funciones no esenciales que pueden suspenderse durante una interrupción comercial importante.

Los planes de continuidad de negocio tienden a abordar catástrofes más comunes (por ejemplo, terremotos, incendios, huracanes, inundaciones) que resultan en daños físicos a la propiedad y los activos. Los eventos de enfermedades transmisibles requieren una consideración especial. A diferencia de los desastres naturales, COVID-19 u otros brotes de enfermedades transmisibles pueden no estar siempre vinculados geográfica o temporalmente.

Un incendio puede arder en una sola ubicación y atacar sin previo aviso. Un huracán o inundación puede devastar una región específica. Sin embargo, las enfermedades transmisibles como COVID-19 pueden ocurrir en oleadas de duración y gravedad variables en todo el mundo.

La buena noticia es que un programa tradicional de gestión de la continuidad del negocio puede ser el núcleo de un plan que aborde este tipo de amenazas.

Análisis de Impacto del Negocio (BIA, por sus siglas en inglés Business Impact Analysis)

Si comparamos el desarrollo del plan de continuidad de negocio con la construcción de una casa, el análisis de impacto de negocio (BIA) es la base. El BIA es un proceso que determina el efecto de una interrupción o destrucción en los sistemas, equipos, servicios o personal. Al realizar un BIA, identifique el tiempo máximo antes de que la interrupción de una función o proceso cause un daño significativo al negocio. Este lapso de tiempo se denomina objetivo de tiempo de recuperación (RTO, por sus siglas en inglés Recovery Time Objective). Los RTO pueden variar desde segundos, hasta horas, días y más.

Al determinar las RTO, tenga en cuenta las contingencias operativas, por ejemplo, los trabajadores con exposición potencial a una enfermedad transmisible que puede requerir una cuarentena prolongada. Puede tener puestos que otros no pueden llenar fácilmente (personal de contingencia); Esto también debe tenerse en cuenta en el RTO.

Practique su implementación

Una vez que se desarrolla el plan, realice un ejercicio en el que todos los que tienen asignada una tarea específica se familiaricen con su rol asignado. Recuerde: este es un ejercicio de plan y no una prueba, ya que una prueba implica algo que se aprueba o reprueba. Aquí, el énfasis está en practicar y aprender.

Considere varios tipos de ejercicios y pasos de entrenamiento.

  • Una orientación informal que dura aproximadamente una hora es una forma de educar al personal sobre la función y los procesos del plan.
  • En una mesa de trabajo, revise y discuta las acciones que tomarían, pero nadie realiza ninguna de estas acciones. Esto puede tomar de 2 a 4 horas.
  • Un ejercicio funcional simula un escenario de la manera más realista posible sin mover personal, equipo y recursos a los sitios de respaldo reales. Esto puede tomar de 4 a 6 horas.
  • En un ejercicio a gran escala, el personal, el equipo y los recursos se despliegan en ubicaciones específicas para una simulación en tiempo real de un escenario. Esto puede durar de 6 a 8 horas.

Un plan de continuidad de negocio también debería incluir una revisión periódica del plan, tanto durante (incluyendo a alguien tomando notas) como después de un evento real. Un escenario podría ser: “hubo empleados que estuvieron realmente expuestos al virus y sus operaciones fueron bloqueadas. ¿Qué podría haberse hecho mejor para prepararse y responder?” Recuerde incluir cómo abordaría cualquier problema con los medios.

Realizar un análisis de impacto de negocio

Al realizar cualquier BIA, todos los niveles de liderazgo en la organización deben abordar estas preguntas clave:

  • ¿Qué tan importante es una función para su negocio en general? ¿Qué clientes / usuarios y otras unidades de negocio dependen de esta función?
  • ¿Podría perder clientes / compradores si esta función no se proporciona de manera oportuna?
  • ¿Podría haber una pérdida de ingresos significativa si esta función no se realiza?
  • ¿Existe el riesgo de una multa o penalidad sustancial si la función no se completa?
  • ¿Cuánto tiempo puede retrasarse una función de negocio o servicio al cliente antes de que haya un efecto adverso?
  • ¿Confía en proveedores de servicios externos (proveedores) para obtener información, productos o servicios vitales? ¿Podrían volverse inaccesibles? ¿Hay copias de seguridad contingentes?
  • ¿Cuál sería el impacto para su negocio si estos agentes vendedores no pueden operar?
  • ¿Podría una interrupción del servicio conducir a una pérdida de la confianza del cliente y, en última instancia, del negocio?
  • ¿Podría verse perjudicada la reputación de su empresa debido a una interrupción del negocio prolongada?
  • ¿Ha analizado los costos finales que la organización podría sostener y cómo mitigar esas pérdidas?

Además de entrevistas detalladas con la alta gerencia a cargo de cada unidad de negocios, al desarrollar su BIA, considere lo siguiente:

  • Puede ser útil hacer un diagrama de su flujo de trabajo para que pueda visualizar todas las dependencias y componentes de cada función. Eso lo ayudará a estimar el impacto de perder una de estas dependencias o componentes.
  • A medida que aumenta el tiempo de interrupción, una función o servicio que comenzó como una prioridad baja puede convertirse en una prioridad más alta.
  • La interrupción del negocio puede resultar en pérdidas tangibles: disminución de los ingresos, clientes perdidos y multas potenciales.
  • También hay pérdidas intangibles, como la pérdida de reputación y daños a la imagen de la empresa.
    • Las interrupciones afectan a las unidades de negocio en diferentes momentos. Algunas funciones o servicios pueden verse afectados negativamente en minutos, mientras que otros pueden llevar horas o días.

    Respuesta y recuperación

    Una vez que se complete su BIA y se establezcan los objetivos de tiempo de recuperación, comience a desarrollar procedimientos de respuesta y recuperación.

    1. 01

      Estructura de gestión

      Las órdenes de sucesión para la ejecución del plan de negocios por puestos clave deben ser lo suficientemente profundas para garantizar la continuidad en la gestión y dirección de las funciones y operaciones esenciales de la organización. Deben tener al menos tres profundidades en cada posición. Las organizaciones también deben documentar las delegaciones de autoridad que especifican los límites de esa autoridad. ¿Quién, en su organización, tiene la autoridad para declarar un evento como un desastre? Esta declaración pondrá todo en movimiento, así que asegúrese de que su definición de desastre/evento sea clara y se cumplan sus criterios.

    2. 02

      Continuidad

      Los planes de desastre/evento generalmente requieren la configuración de un centro de comando o centro de operaciones de emergencia (EOC por sus siglas en inglés -Emergency Operations Center). Tenga en cuenta que durante un brote de enfermedad contagiosa (como COVID-19), es posible que deba (re) ubicar el centro de comando de su área designada originalmente planificada. Independientemente de la ubicación, el centro está allí para administrar los servicios de apoyo y la infraestructura. Esto puede incluir el suministro de elementos esenciales como alimentos y agua, computadoras portátiles y teléfonos.

    3. 03

      Signos vitales

      Dependiendo de su industria, querrá tener los datos disponibles para mantener las operaciones durante al menos 30 días. Si aún no se ha desarrollado y mantenido, se debe desarrollar una lista actual de registros / documentos vitales, sistemas y bases de datos. Las copias impresas de los registros / documentos vitales deben estar al día en cada instalación.

    Crear un BCP ayuda a garantizar el desarrollo de respuestas complejas a situaciones complejas. Un enfoque de esperar y ver qué sucede no funcionará. Dado que todos en la organización se involucran en el proceso, se lleva a cabo un examen de temas difíciles y controvertidos. El momento para resolver la logística de quién está a cargo, qué autoridad tienen, así como otros problemas de responsabilidad que pueden surgir en una emergencia y afectar a un gran número de personas es antes de la crisis, no durante la misma.

    ¿Ahora qué?

    Ahora que tiene un BCP, la primera orden del día es comunicarse. El mensaje clave es a menudo: "Estamos monitoreando la situación y proporcionaremos información adicional a medida que esté disponible". Comunicar algo es mejor que no comunicar nada. Los empleados que se sienten seguros y que su empleador está preparado tienen más probabilidades de seguir siendo productivos durante una crisis. Los empleados aprensivos o asustados pueden no presentarse al trabajo.

    Comparta con sus clientes que tiene un plan establecido, que tiene la intención de que el negocio continúe como de costumbre. Dependiendo de su industria, es posible que necesite comunicarse de manera más amplia; por ejemplo, cuando hay acceso limitado a un centro de atención médica debido a un evento que afecta las operaciones.

    Métodos para comunicarse y educar.

    • Carteles
    • Envíos masivos de correo electrónico
    • Actualizaciones diarias en intranet y / o sitios de Internet.
    • Enlaces a recursos de enfermedades transmisibles de los CDC, como https://www.cdc.gov/coronavirus/index.html

    Recursos humanos

    Los departamentos de recursos humanos deben desempeñar un papel importante en cualquier evaluación del riesgo COVID-19. El activo más importante de una organización es su gente. Si bien COVID-19 probablemente no afectará la infraestructura física de una organización, en última instancia puede amenazar todas las operaciones por su impacto en las personas. Dado que los departamentos de recursos humanos se esfuerzan por garantizar la salud, la seguridad y el bienestar de los empleados, en una crisis, este equipo necesitará mantener un personal adecuado y controlar la salud de los empleados.

    Conciencia de recursos humanos

    Su principio guía con respecto a los problemas de recursos humanos debe ser la flexibilidad, con el objetivo primordial de proveer bienestar en el lugar de trabajo. El objetivo es mantener una fuerza laboral saludable en el trabajo. Más allá de eso:

    • Conozca sus políticas de pago por enfermedad y ausentismo (no solo profesionales de recursos humanos sino también supervisores).
    • Un equipo debería tener respuestas ya predefinidas a las preguntas más frecuentes a recursos humanos, para entregar un mensaje coherente. Este mensaje podría predefinirse para gerentes..
    • Conozca las tasas normales de ausencia de su empresa. Monitoree las tasas actuales y esté listo para actuar si comienzan a subir.
    • Sepa cómo manejar a los empleados que llegan enfermos al trabajo y la mejor manera de enviarlos a casa (si pueden salir de las instalaciones).
    • Explore soluciones alternativas de cuidado infantil / cuidado de ancianos.
    • ¿Su tipo de negocio pone a sus empleados en mayor riesgo de una posible exposición a enfermedades transmisibles (COVID-19)? ¿Ha abordado eso en su plan?
    • Dependiendo de su industria, revise las políticas de viaje. Sepa cómo se dirigiría a los empleados / voluntarios ubicados en áreas de alto riesgo.
    • Considere asociarse o reunirse con proveedores de servicios de salud ocupacional o proveedores de servicios médicos corporativos en relación con lo siguiente (cuando corresponda):
      • Operaciones llave en mano
      • Educación
      • Suministros médicos

    Una palabra de precaución:

    • En el tiempo de espera prolongado, pueden aplicarse problemas de licencia familiar, especialmente si un empleado o miembro de la familia tiene complicaciones o enfermedad prolongada.
    • Además, existe la posibilidad de que surjan problemas regulatorios de ADA, OSHA (siglas de instituciones de control en USA) y Riesgos laborales. Tenga mucho cuidado con la información médica personal, que debe mantenerse estrictamente privada. No puede decir: "Enviamos a Jen a casa porque su hija entró en contacto con alguien a quien están evaluando para COVID-19".
    • Recuerde, la cláusula de deber general de OSHA requiere que los empleadores proporcionen "condiciones de trabajo seguras y saludables". Prepárese para demostrar que lo hizo, y lo hace.

    Cuando todo termine, puede reflexionar sobre las cosas y ajustarlas en consecuencia. Reúna a su equipo clave y a las partes interesadas clave, evalúe su desempeño y actualice su plan para garantizar la mejor preparación posible ante futuras incertidumbres.

    Footnote

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    Autores

    David Gluckman
    ARM, CBCP, CFPS, CBCA
    Senior Risk Control Consultant

    Deana Allen
    RN, B.S.N., M.B.A., CPHRM, AIC, ARM
    Senior Vice President, National Healthcare Industry Practice

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