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Benefits-Strategien für die Zukunft

15. Juni 2018
| Deutschland

Die Arbeitswelt wird immer stärker geprägt von technologischem Fortschritt, höherer Arbeitsbelastung und wachsender Ungewissheit für Arbeitnehmer. Im Gegenzug steigt – nicht verwunderlich – das Sicherheitsbedürfnis der Arbeitnehmer. Nebenleistungen, insbesondere die betriebliche Altersversorgung (bAV) sowie Gesundheitsleistungen und Einkommensabsicherung, können sie hierbei entscheidend unterstützen und damit zugleich einen Mehrwert für den Arbeitgeber schaffen, wie der aktuelle Benefits Trends Survey von Willis Towers Watson zeigt. Für die internationale Studie wurden 2017 rund 1.300 Unternehmen aus 27 Ländern in EMEA befragt, darunter 69 Unternehmen aus Deutschland. Sie betrachtet Marktentwicklungen, Trends und Herausforderungen von Benefits-Programmen und behandelt Fragen zu Benefits-Design. Der Marktvergleich verschafft Unternehmen Transparenz und dient zur Standortbestimmung bei der Entwicklung oder Überprüfung von Benefits-Strategien.

Benefits steigern die Arbeitgeberattraktivität

Über die Hälfte der befragten Arbeitgeber ist überzeugt, dass die angebotenen Benefits zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und damit zur Mitarbeitergewinnung und -bindung beitragen. Weitere 30 Prozent sagen, dass die Mitarbeiter ihre Zusatzleistungen besonders wertschätzen und Benefits sogar die Mitarbeitermotivation fördern. Hingegen kommt der Global Benefits Attitudes Survey 2017 zu einem anderen Ergebnis. Weniger als die Hälfte der Mitarbeiter sagen, dass die Benefits ihren Bedarf decken. Dies stellt durchaus einen Mismatch zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerwahrnehmung dar.

So stellt sich die Frage: Wie gut sind Arbeitnehmer über ihre Benefits und die tatsächlichen Leistungen dahinter informiert? Sind die Benefits gegebenenfalls zu starr? Über 70 Prozent der Arbeitgeber sagen, ihre Mitarbeiter verfügen über ein sehr gutes Verständnis der Zusatzleistungen. Die Mitarbeiter-Umfrage macht die Diskrepanz deutlich: nur 50 Prozent der Arbeitnehmer meinen, dass sie die Zusatzleistungen verstehen.

Herausforderungen: Kommunikation und Flexibilität

In der unbefriedigenden Mitarbeiterbeteiligung an Benefits-Programmen und dem mangelhaften Verständnis der Mitarbeiter sehen viele Unternehmen eine Herausforderung. Daher werden Kommunikation und eine höhere Flexibilität im Benefits-Angebot einen sehr hohen Stellenwert einnehmen, um die Mitarbeiterbeteiligung zu steigern. Denn mit der Verfügbarkeit aller Benefits-Informationen an einem Ort und damit umfassender Transparenz der Leistungen sowie deren Kosten nimmt die Wertschätzung der Mitarbeiter zu. Gleichzeitig zeigt die Studie aber auch auf, dass ein größerer Spielraum der Mitarbeiter bei der Auswahl ihrer Nebenleistungen(flexible Leistungspakete) zu höherer Zufriedenheit führt. So sind in Unternehmen, die Auswahlmöglichkeiten anbieten, beinahe doppelt so viele Mitarbeiter (72 %) mit ihrem Leistungspaket zufrieden als dort, wo dies nicht der Fall ist (39 %).

Drei Viertel der Unternehmen planen Neuausrichtung von Benefits-Programmen

Zu den gravierendsten Herausforderungen zählt (neben den steigenden Benefits-Kosten und der Umsetzung regulatorischer Änderungen) die Entwicklung einer klaren, an der Unternehmensund der Belegschaftsstruktur ausgerichteten Benefits-Strategie. Denn mit Blick auf neue Mitarbeitergruppen wie die Generation Y erfordert die Ausgestaltung der Benefits-Programme erhöhte Flexibilität. Mehr als je zuvor müssen Arbeitgeber unterschiedlichste Bedürfnisse adressieren, um sich als attraktives Unternehmen vom Wettbewerb abzuheben.

Drei Viertel der Arbeitgeber planen, ihre Strategien in den nächsten drei Jahren zu überprüfen und Programme anzupassen, um ein besseres Kostenmanagement zu erreichen und Mitarbeiter zu einer gesunden Lebensführung zu motivieren. Denn gesunde Mitarbeiter sind leistungsfähiger. Das wirkt sich auch auf die Produktivität aus. Auf den Prüfstand kommen dabei alle Aspekte wie die Auswahl der angebotenen Nebenleistungen, die Gestaltung der einzelnen Zusagen, die Finanzierung, die Durchführung der konkreten Leistungsgewährung sowie eine regelmäßige Analyse / Effektivitätsprüfung.

So sollen ein breiteres Leistungsspektrum und vermehrte Wahlmöglichkeiten angeboten werden, insbesondere im Bereich der Gesundheitsleistungen und Wellbeing-Programme. Neben den Altersversorgungs-Benefits sehen Arbeitgeber Gesundheits- Benefits inzwischen häufig (76 Prozent in EMEA, 29 Prozent in Deutschland) als „wichtig“ oder „sehr wichtig“ an. Einhergehend mit der Ausweitung individueller Wahlmöglichkeiten, beabsichtigen rund 50 Prozent der Unternehmen (44 Prozent in EMEA, 47 Prozent in Deutschland) eine verstärkte Nutzung von Online-Tools, um für Mitarbeiter individuelle Information und Wahloptionen anzubieten.

Vor diesem Hintergrund wird das Angebot an Wellbeing-Benefits in den nächsten Jahren zunehmen. Mitarbeiter-Gesundheit und Wellbeing sind bereits heute oftmals Bestandteil der Unternehmensziele oder sollen es in den nächsten zwei Jahren werden. Viele Arbeitgeber beabsichtigen, ihre Gesundheits- und Wellbeing-Programme zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil im „War for Talents“ zu machen. Heute noch von nachrangiger Bedeutung, wird in den nächsten Jahren zunehmend auch das Financial Wellbeing (siehe auch Benefits! April 2017)in deutschen Unternehmen Einzug halten.

Hinweis für die Praxis

Der Großteil der Unternehmen wird in drei Jahren eine individuell angepasste Benefits-Strategie implementiert haben. Für Arbeitgeber empfiehlt sich, frühzeitig mit der Strategieüberprüfung zu beginnen und die Benefits-Programme anzupassen, um mit der Marktentwicklung Schritt zu halten. Die Umsetzung erfordert Expertise im Programm-Management sowie Know How im Monitoring und in der Prozessoptimierung und nicht zuletzt genaue Benchmark-Daten. Eine Benefits-Strategie kann darüber hinaus nur greifen, wenn das Leadership eine Gesundheitskultur vorlebt und die Themen Gesundheit und Wellbeing in den Unternehmenszielen verankert.