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Vergütung wirkt

Total Rewards
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Januar 2019

Vergütungsbudgets sind meist klar bemessen. Wie können sie so investiert werden, dass sie zu einem möglichst hohen Return on Investment führen? Florian Frank nennt dafür die entscheidenden Faktoren.
Q – Herr Frank, Vergütung ist nicht mehr nur ein operatives Thema, sie steht heute auch im Fokus des strategischen Managements. Warum?

A – Florian Frank: Effektive Vergütungsprogramme tragen als wichtiger Teil der Talent Value Proposition dazu bei, Top-Leute zu gewinnen und zu binden und das Engagement der Mitarbeiter zu steigern. Und engagierte Mitarbeiter legen sich richtig ins Zeug und stärken so die Wettbewerbskraft eines Unternehmens. Das Thema „Vergütung“ ist also durchaus strategisch relevant, es spielt deshalb übrigens auch für Investoren eine immer größere Rolle.

Q – Warum liegen viele Unternehmen hier noch hinter ihren Möglichkeiten zurück?

A – Frank: Mitarbeitern ist oft weder das Vergütungssystem transparent genug noch wie ihre eigene Vergütung in diesem Kontext strukturiert und bemessen wird. Nach welchen Kriterien werden etwa Gehaltsbänder definiert? Wie werden die jeweiligen Grundgehälter hier einsortiert? Wie sehen die Incentive-Pläne aus? Welche Entscheidungen haben zu meinem Gehalt geführt? Auf Fragen wie diese finden viele Mitarbeiter keine klare Antwort. Doch Transparenz ist Mitarbeitern wichtig. Auch der konservative Umgang mit dem Entgelttransparenzgesetz hilft kaum weiter. Immer mehr Mitarbeiter publizieren ihre Vergütung deshalb auf Plattformen wie kununu – jedoch ohne den relevanten Kontext. Hier wird oft alles Mögliche behauptet, das ist für Unternehmen riskant.

Q – Also am besten selbst mehr aktiv werden?

A – Frank: Unbedingt. Unternehmen sollten zum einen intern und extern kommunizieren, was sie ihren Mitarbeitern im Rahmen der Gesamtvergütung alles bieten – von der monetären Vergütung über die Nebenleistungen bis zu den Entwicklungs- und Karrierechancen. Zum anderen kommt es darauf an, den Mitarbeitern transparent zu machen, warum sie welches Gehalt bekommen und was sie für eine höhere Grundvergütung oder einen Spitzen-Bonus tun können.

Q – Führungskräften fällt es jedoch gerade in Unternehmen mit komplexen Programmen schwer, sichere Vergütungsentscheidungen zu treffen.

A – Frank: Hier helfen zwei Dinge. Die Unternehmen können die Komplexität ihrer Programme reduzieren, wenn sie sich auf pragmatische Steuerungsgrößen bzw. Kennzahlen konzentrieren: Weniger ist hier mehr, was auch bei der Kommunikation der Programme hilft. Und die verbleibende Komplexität bekommen sie mit Software-Lösungen in den Griff, die im Rahmen geltender Policies zu klaren Vergütungsentscheidungen führen.

Q – Welche Rolle spielt dabei das Thema Kosteneffizienz?

A – Frank: Nach wie vor eine große; kein Unternehmen hat etwas zu verschenken. Deshalb kommt es darauf an, differenziert zu vergüten. Doch viele Führungskräfte wollen keinen Stress im Team und gewähren fast schon jedem ihrer Mitarbeiter einen ordentlichen Jahresbonus, auch bei einer weniger guten Performance. Die individuelle variable Vergütung wird so zur Fixvergütung. Dann fehlen die Mittel, um Top-Performer angemessen zu honorieren. Der Leistungsanreiz und die Bindungskraft der Vergütung bleiben mit Blick auf diese wichtige Gruppe auf der Strecke.

Q – Reicht hier einfach mehr Mut?

A – Frank: Führungskräfte müssen in der Tat Rückgrat zeigen, um Mitarbeiter bei einer Bonus-Runde auch mal zu enttäuschen. Ein praktikabler Weg besteht zudem darin, die Vergütung anders zu strukturieren und Top-Leistungen mit Spot-Boni aus einem definierten Pool zu belohnen. Diese Boni können nur vergeben werden, wenn es dafür gute Argumente gibt; die Gießkanne funktioniert hier nicht.

Q – Sind solche Systeme nicht insgesamt zu vergangenheitsorientiert? Schließlich geht es dabei um zurückliegende Leistungen.

A – Frank: Deshalb ist eine differenzierte Vergütung auch an einer anderen Stelle gefragt. Unternehmen sollten generell überlegen, welche Funktionen und Positionen für sie entscheidend sind, um ihre Geschäftsziele zu erreichen oder den Erfolg eines neuen Geschäftsmodells oder einer Transformation zu sichern. Hier geht es meist um besonders intensiv umworbene Mitarbeitergruppen wie IT-Experten oder andere innovative Köpfe. Wer in diese mehr investiert, investiert in seine Zukunft.

Q – Werden entsprechend differenzierte Systeme denn als fair empfunden?

A – Frank: Vergütungssysteme gelten als fair, wenn sie einer schlüssigen Logik folgen und entsprechend überzeugend begründet werden und zur Unternehmenskultur passen. Und wohl die meisten verstehen: Mehr als andere sollte jemand verdienen, der einen besonderen Erfolgsbeitrag geleistet hat oder mehr als andere zum gemeinsamen Erfolg beitragen kann.

Q – Wenn es um Fairness geht, gelten Frauen als benachteiligt.

A – Frank: Damit Unternehmen geschlechtergerecht vergüten, brauchen sie von der Bemessung des Einstiegsgehalts über die Grundgehaltsentwicklung bis zur Gewährung von Boni robuste Systeme und Prozesse, bei denen die Qualifikation und der Leistungsbeitrag zählen und nicht ein energischer Auftritt bei Gehaltsverhandlungen. Vor allem sollten Frauen die gleichen Chancen wie Männer haben, ihren Weg zu machen und auch hoch vergütete Top-Jobs einzunehmen. 

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