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Wenn Erfolgsbeteiligung, dann aber richtig

4. Dezember 2017
| Deutschland

Agile und innovative Unternehmen, die ihren Mitarbeitern eine Erfolgsbeteiligung bieten wollen, sollten auch ihre zukünftigen Chancen als Maßstab nehmen. Der Aktienkurs ist dafür die ideale Größe.

Q — Herr Frank, der individuelle leistungsorientierte Bonus steht nach wie vor in der Kritik. Warum?

A — Florian Frank: Die meisten Mitarbeiter sehen zum Beispiel keinen Zusammenhang zwischen ihrer Leistung und ihrer Vergütung, wie unsere aktuelle Global Workforce Study belegt. Und in der Praxis bescheinigen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern typischerweise, dass diese ihre Ziele zumindest fast vollständig erreicht oder sogar übertroffen haben. Der Intention des Bonus, Mitarbeiter durch Differenzierung zu Spitzenleistungen anzuspornen, wird so nicht entsprochen.

Q — Woran liegt das?

A — Frank: Die Führungskräfte nehmen sich zu wenig Zeit, um zu sehen und zu bewerten, was jeder ihrer Mitarbeiter leistet. Und viele Führungskräfte sind einfach damit überfordert, die Performance ihrer Mitarbeiter zu bewerten, sie zu coachen und ihnen ein konstruktives Feedback zu geben, weil sie dafür nicht gut genug geschult wurden. Da läuft auch der beste Performance-Management-Prozess ins Leere.

Q — Manche Firmen schaffen den individuellen Bonus auch einfach ab.

A — Frank: Und das ohne zwingenden Grund. Sie könnten ja ihre Führungskräfte besser trainieren. Und sie könnten auch neu über die individuelle Vergütung nachdenken und zum Beispiel nicht mehr die gezeigte Leistung bewerten, sondern zukünftig relevante Kompetenzen in den Blick nehmen.

Q — Warum sagen sie dem Bonus dennoch adieu?

A — Frank: Viele meinen, in unserer komplexen Arbeitswelt könne nicht mehr zwischen individueller Leistung und der Team- bzw. Netzwerk-Leistung unterschieden werden: Also weg mit dem Bonus. Dies mag etwa für Mitarbeitergruppen sinnvoll sein, deren Leistung nicht gemessen werden kann. Doch den individuellen Bonus generell abzuräumen, ist kontraproduktiv.

Q — Weshalb?

A — Frank: Aus zwei Gründen. Zum einen erwarten gerade engagierte Mitarbeiter, dass ihnen gesagt wird, wo sie mit ihrer Leistung im Vergleich zu ihren Kollegen stehen – und dass sich ihr Einsatz für sie auch finanziell lohnt. Beides spornt sie an. Zum anderen: Wenn individuelle Vergütung und Leistung entkoppelt werden, also auch über den Zusammenhang nicht mehr geredet werden muss, droht der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern zu versanden. Dabei wäre es wichtig, diesen Dialog zu intensivieren und zum Beispiel regelmäßig Feedback-Gespräche zu führen.

Q — Und wie vergüten Unternehmen, wenn sie keinen individuellen Bonus mehr gewähren?

A — Frank: Sie differenzieren dann einfach, indem sie zum Beispiel das Grundgehalt anheben oder über die Höhe von Long-Term Incentives einen Unterschied machen. Und sie setzen auf eine allgemeine Teilhabe am Unternehmenserfolg. War das Unternehmen erfolgreich, sollen alle etwas davon haben.

Q — Eine solche Erfolgsbeteiligung ist doch eigentlich eine gute Sache.

A — Frank: Nur, wenn sie sinnvoll gestaltet wird. In Deutschland wird in der Regel ein Budget gebildet, je nachdem, wie gut ein Unternehmen bestimmte Ziele im zurückliegenden Berichtszeitraum erreicht hat. Dieses Budget wird an die Mitarbeiter in Cash verteilt. Dieses Modell funktioniert jedoch nur in Unternehmen, die sich mit einem statischen Geschäftsmodell in einem soliden Markt bewegen. Der Blick zurück entspricht mehr oder weniger dem Blick nach vorn.

Q — Warum passt dieses Modell nicht zu allen Unternehmen?

A — Frank: Unternehmen, die agil und innovativ in die Zukunft gehen wollen, setzen auf geänderte Geschäftsmodelle und wechselnde strategische Initiativen, um neue Märkte zu erobern. In Zeiten solcher Transformationen ist es sinnlos, rückwärtsgewandt zu messen, wie alte Ziele erreicht wurden und entsprechend zu vergüten. Entscheidend ist hier der Blick nach vorn auf die künftigen Marktchancen und Ertragspotenziale. Es soll schließlich die derzeitige Innovationskraft und -fähigkeit belohnt werden.

Q — Wie könnte eine Erfolgsbeteiligung demnach aussehen?

A — Frank: Sie sollte am Aktienkurs des jeweiligen Unternehmens orientiert sein. Denn der Aktienkurs ist nicht nur ein Indikator für den bisherigen Erfolg eines Unternehmens, sondern vor allem für seine künftigen Chancen und Potenziale: Investoren erwerben Aktien, wenn sie in der Zukunft einen Wertzuwachs erwarten. Die Erfolgsbeteiligung sollte diesem Zusammenhang Rechnung tragen.Aktionärs- und Mitarbeiterinteressen werden dann auch gleichgerichtet. Zudem kann die aktienkursorientierte Vergütung so gestaltet werden, dass sie die Mitarbeiterbindung stärkt.

Q — Unter dem Strich …

A — Frank: … sollten Unternehmen prüfen, in welchen Bereichen sie vielleicht doch keinen individuellen Bonus brauchen und wo er auch in Zukunft wichtig ist und wie sie die entsprechenden Performance-Management-Prozesse und Vergütungsmodelle weiter optimieren können. Und Unternehmen, die sich Agilität und Innovationskraft auf die Fahne geschrieben haben, können für bestimmte Bereiche durchaus über eine Erfolgsbeteiligung nachdenken. Diese sollte jedoch am Wertzuwachs und den Zukunftschancen des Unternehmens orientiert sein. An einer aktienkursorientierten Vergütung führt dann kein Weg vorbei.