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Risikomanagement aus der Sicht eines internationalen Risikoberaters und Versicherungsmaklers

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29. Juni 2021

Der Versicherungsmarkt ist hart. Risikomanager müssen ihre Entscheidungen auf solide Grundlagen, innovative Analysemethoden stellen und vorausschauende Strategien entwickeln. Was dabei zu beachten ist.

Der Stellenwert des Risikomanagements im Unternehmen ist in den letzten zwölf Monaten gestiegen, bestätigten 77 Prozent der Risikomanager in einer Umfrage auf dem Willis Towers Watson Risk Summit im Mai 2021. In einem immer komplexeren Wirtschaftsgeschehen und harten Versicherungsmärkten, nicht zuletzt aber auch, weil die Unternehmensführung immer genauer hinschaut, sind Risikomanager gefordert, Entscheidungen zum Risikotransfer nicht nur mit „Blick in den Rückspiegel“, sondern vorausschauend zu treffen, nachvollziehbar zu begründen und neue, solidere Entscheidungsgrundlagen einzubeziehen. Hierzu sind innovative, z. B. auch künstliche Intelligenz nutzende sowie datenbasierte Analysen in Kombination mit erprobten Methoden gefragt, um im Top-Management das Thema ‚Risikostrategie‘ adäquat und transparent kommunizieren und bewerten zu können. Der harte Versicherungs(verkäufer)markt erfordert eine objektive und faktenbasierte Bewertung des tatsächlichen Mehrwerts der angebotenen bzw. eingekauften Risikofinanzierungslösungen.

Was bedeutet dies für den Risiko-/Versicherungsmanager in der Praxis? Wie können Risikomanager ihr Unternehmen bestmöglich auf sich ständig verändernde Risikolandschaften in einem so volatilen Umfeld vorbereiten? Diese Fragen will der folgende Artikel beantworten und konkret darlegen, wie

  1. ein Risikoinventar/Risikoregister erstellt und aktuell gehalten wird und warum dies sinnvoll ist,
  2. Risiken besser quantifizierbar, d.h. messbar und damit einschätzbarer gemacht werden können,
  3. Unternehmen sich von dem bisher meist reaktiven Risikomanagement, über proaktives Risikomanagement hin zu einem strategischen Risikomanagement entwickeln können, was sich hinter den jeweiligen Schritten verbirgt und warum diese Weiterentwicklung zu empfehlen ist,
  4. sich ein professionelles Risikomanagement auf die Risikovermeidung, die bewusste Risikotragung oder den Risikotransfer (auf Versicherungen oder alternative Finanzierungsvehikel) positiv auswirkt – insbesondere in Zeiten des harten Versicherungsmarktes. Durch Risikotransparenz und Risikoquantifizierung werden faktenbasierte Entscheidungsgrundlagen für den Risikotransfer geschaffen, die eine objektivere Einschätzung des Wertes einer Versicherungslösung für ein Unternehmen bieten.
  1. 01

    Risikoinventar: transparente Entscheidungsbasis schaffen

    Transparenz über vorhandene und zukünftige Risiken ist der Schlüssel, um Chancen zu nutzen und Risiken mit den richtigen Maßnahmen zu begegnen. Derzeit fehlt jedoch vielen Unternehmen ein klares Bild über ihre tatsächliche Risikosituation, obwohl die allermeisten Unternehmen einen Risikobericht als zwingenden Bestandteil des jährlich zu verfassenden Lageberichts nach Handelsgesetzbuch und internationalen Standards für Finanzberichte seit 1998 mit Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) erstellen. Liest man die im Jahresbericht veröffentlichten Risikoberichte, die für Investoren, (potentielle) Geschäftspartner und Kunden sowie Behörden zur Darstellung der wirtschaftlichen und technischen Risiken des Unternehmens sowie zur Einschätzung künftiger Risiken dienen, so erscheinen diese meist recht vergleichbar zu denen anderer Gesellschaften und oft wenig konkret.

    Unternehmen sind vielfältigen Risiken ausgesetzt, z.B. Lieferketten-, Produktions-, Mitarbeiter-, Währungs-, Zins-, Kredit-, Umwelt-, Rechts-, Reputations-, Terror-, M&A-, Patent- oder Cyberrisiken, um nur einige beispielhaft anzuführen. Die Unternehmensrisikosituation ist in aller Regel komplex und von diversen Interdependenzen bestimmt.

    Um eine Basis für weitere Risikoentscheidungen zu schaffen, kann Transparenz über vorhandene Risiken, Wechselwirkungen und Abhängigkeiten auf Basis des jährlichen Risikoberichts, ergänzt um Gespräche spezialisierter Risikoberater mit den jeweiligen unternehmensinternen Experten herbeigeführt werden. Die Unternehmensrisiken werden identifiziert, katalogisiert und mit digitalen Tools pragmatisch und übersichtlich kategorisiert. In kurzen, gut vorbereiteten Workshops (hier hat sich eine externe Moderation bewährt) werden aus den ersten Ergebnissen der Risikoanalyse sowie der Bewertung von Risiken vergleichbarer Unternehmen mögliche Katastrophenszenarien erarbeitet, um diese dann mit unternehmensinternen Experten unterschiedlicher Disziplinen gemeinsam auf Ihre Praxisrelevanz zu testen. Bei der Risikoanalyse können externe Berater nicht nur mit einem anderen Blickwinkel und breiter Erfahrung, sondern auch mit zielführenden Methoden, speziellen Tools und Datenpools einen wertvollen Beitrag leisten, so z.B. zur Analyse von Lieferketten-, Betriebsunterbrechungs- oder Cyberrisiken.

    Das so erstellte Risikoinventar ist in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und um neue Risiken zu ergänzen, so z.B. Risiken aus der Klimaveränderung oder auch aus anspruchsvolleren Investorenforderungen, sowie um entfallende Risiken zu streichen, z.B. durch Verkauf von Unternehmensteilen oder Aufgabe bestimmter Produktlinien. Es dient als revisionsfeste, transparente und objektive Dokumentation und Basis für zukünftige Risikoentscheidungen.

  2. 02

    Risikoquantifizierung: von minimal bis existenzgefährdend

    Allein die Risikoidentifizierung hilft nicht, die Risiken auch entsprechend einordnen zu können. Die Risiken müssen vergleich- und messbar gemacht werden. Hierzu gibt es diverse digitale Tools, die von spezialisierten Risikoberatern herangezogen werden, um die Unternehmensrisiken zu quantifizieren. Aktuarielle Modelle helfen, die Risiken zu priorisieren. Hier spielt die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts neben der Höhe des potenziellen Schadens eine wichtige Rolle, ebenso wie die Berücksichtigung verschiedener möglicher Sicherheitsniveaus oder Wiederkehrperioden (Perzentile). Diese Risikomodelle werden dann durch Experten unterschiedlicher Disziplinen, z.B. Anwälte, Mathematiker, Aktuare, Schadenexperten, Ingenieure, Klimawissenschaftler auf ihre Praxisrelevanz überprüft, entsprechend adjustiert und weiterentwickelt. Dabei werden etwa folgende Fragen beantwortet:

    • Welche Risiken sind eher unwahrscheinlich, dann aber existenzgefährdend?
    • Kann es durch Korrelation bestimmter Risikoparameter zu einem sog. „Schwarzen Schwan“, d.h. einem eher unwahrscheinlichen, im Ausmaß aber extremen Ereignis kommen und welche Auswirkung hätte solch ein Ereignis auf das Unternehmen?
    • Welche Risiken treten häufig ein, sind gut kalkulierbar, wirken sich aber aufgrund ihrer vorhersehbaren Schadenhöhe nicht substanziell auf die Unternehmenskennzahlen aus?

    Tools, die bei der Quantifizierung helfen, basieren überwiegend auf Erfahrungswerten und versuchen, diese in die Zukunft zu prognostizieren. So analysieren die Autoren in der Beratungspraxis z. B. eine D&O-Schadenexponierung aus den historischen Schäden des betroffenen Unternehmens, der vergleichbaren Branchenschadenerfahrung, kombinieren diese Zahlen mit bestimmten Ereignissen, die in diesem Unternehmen stattgefunden haben und in der Vergangenheit zu D&O Schäden geführt haben. Auch wird die Exponierung in diesem Bereich stark durch das gesetzliche Umfeld bestimmt, so dass dies – neben vielen anderen Parametern – in die aktuarielle Bestimmung eines möglichen Schadenszenarios eingebracht wird. Ähnliche Tools und Methoden existieren zum Beispiel für die Quantifizierung der Cyber-Risikoexponierung und des EPLI-Risikos (Employment Practices Liability Risk).

    Klassische (Produkt-)Haftpflicht-Höchstschadenszenarien werden in der Regel in Workshops mit internen Experten diskutiert, die auf Basis branchenspezifischer Daten und unternehmenseigener Erfahrungen gut vorbereitet werden können. Aber auch hierfür gibt es entsprechende Risikomodellierungstools, welche den Aufwand für das Unternehmen limitieren.

    Viele Unternehmen kennen aus eigener Nutzung eine Naturgefahrenanalyse, ebenso wie eine „Maximum-Probable-Loss-Bestimmung“, die bei technischen Risikobesichtigungen zur Analyse des Sach- und Ertragsausfallschadenpotentials herangezogen werden. Oft werden auch mögliche „Workers-Compensation-Schäden“ in den USA dezidiert aktuariell analysiert und prognostiziert.

    Weniger häufig angewendet werden spezielle Analysen zur Bestimmung des Terror- oder politischen Risikos, ebenso wie zur Analyse des Investitionsrisikos (z.B. bei der Errichtung neuer Produktionsstätten in für das Unternehmen „neuen“ Ländern).

    Es ist schwer verständlich, warum die Unternehmen im Sach- und Ertragsausfallschadenbereich in der Regel über sehr gute Schadenszenario-Modellierungen verfügen, in vielen anderen Bereichen jedoch kaum faktenbasierte Schadenszenario-Analysen durchführen und man sich hier oft gänzlich auf die unternehmenseigene Erfahrung aus der Vergangenheit verlässt.

    Eine Bewertung und Einordnung der Risiken auf Basis der aktuariellen Quantifizierung hilft für die Entscheidung über den weiteren Umgang mit den Risiken. Dazu zählen Punkte wie:

    • Welche Risiken sind momentan am dringlichsten?
    • Welche werden es in fünf Jahren sein?
    • Welche Risiken haben oder werden ihre Relevanz verlieren?
    • Welche Risiken kann das Unternehmen selbst tragen und welche sollten besser transferiert werden?

    Eine professionelle Risikoquantifizierung hilft nicht nur intern bei der Bewertung der Risiken und der Auswahl der effizientesten Risikobewältigungsstrategie, sondern ebenfalls extern bei der Ansprache der Risikotransfermärkte: Eine faktenbasierten Risikoanalyse ermöglicht hier eine Diskussion auf Augenhöhe.

  3. 03

    Entwicklung zum strategischen Risikomanagement: Vorausschau statt Denken im Rückspiegel

    Viele Unternehmen treffen derzeit ihre Risikoentscheidungen vor allem auf Basis rückwärtsgewandter Einschätzung, d.h. der Schadenerfahrung der eigenen Vergangenheit, die sie um ein Benchmarking mit Peer-Groups ähnlicher Industrie oder Unternehmensgröße ergänzen. Im Sach- und Ertragsausfall-Schadenbereich, insbesondere im Bereich der Naturkatastrophen, wird in der Regel eine detaillierte Schadenpotentialanalyse durchgeführt, die aber für andere Risikobereiche nicht vorgenommen wird. Diese Vorgehensweise beschreiben die Autoren als „reaktives Risikomanagement“, das seine zukunftsgerichteten Entscheidungen vorwiegend durch einen „Blick in den Rückspiegel“ trifft. Neu hinzugekommene Risiken werden bei dieser reaktiven Herangehensweise oftmals übersehen, ebenso derzeit nicht versicherbare und nicht versicherte Risiken.

    Progressivere Unternehmen wenden darüber hinaus weitere analytische Methoden zur Erstellung einer aktuariellen Schadenvorhersage für zukünftige Ereignisse an. Hier werden Schadenvorhersagen abgestuft auf Sicherheitsniveaus bzw. Wiederkehrperioden modelliert. Dies ermöglicht eine differenzierte Betrachtung der zu erwartenden Schadenereignisse. Oft beschränkt man sich hierbei jedoch auf eine individuelle Betrachtung von Risikoklassen und lässt Korrelationen und Portfolioeffekte außer Betracht. Hier sprechen die Autoren von einer „proaktiven“ Herangehensweise, die Entscheidungen auf Basis der Frage „Was wird passieren?“ fällt.

    Sehr weit entwickelte Riskmanagement Bereiche versuchen darüber hinaus vorherzusagen, wie sich einzelne Risiken gegenseitig beeinflussen können. Auch wenn man sich hier manchmal im spekulativen Bereich befindet, hilft die intensive Beschäftigung mit dem Risiko und den Folgen einer gegenseitigen Beeinflussung mögliche – manchmal durchaus einfache prozessuale – Risikominderungsmaßnahmen zu identifizieren. Ein praktisches Beispiel für eine präventive Szenarioanalyse wäre die Pandemie, deren Auswirkungen auf Lieferverzögerungen für Produkte aus Asien noch einmal durch die vom Containerschiff „Ever Given“ verursachte sechstägige Blockade des Suezkanals verstärkt wurden.

    In der Praxis zeigt sich jetzt bereits, dass immer mehr Unternehmen die langfristigen Auswirkungen des Klimawandels auf ihre Geschäftsmodelle modellieren lassen, so z.B. Mehrkosten durch erhöhten Wasserbedarf, vermehrte Energiekosten für Kühlungen im Bereich industrieller Landwirtschaftsproduktion (z.B. Geflügelfarmen) bis hin zu der Erkenntnis, dass bestimmte Standorte in der Zukunft nicht mehr nutzbar sein werden (zu heiß, zu nah am Wasser etc.).

    Hier sprechen die Autoren von „strategischem“ Risikomanagement, das von der Frage „Was sollen wir tun“ bestimmt wird und alle Risiken – unabhängig von ihrer Versicherbarkeit – in Betracht zieht.

    Eine Abkehr vom reaktiven Risk Management halten die Autoren aufgrund zunehmender Komplexität der Unternehmen, der immer stärkeren Internationalisierung und Arbeitsteilung sowie steigender Digitalisierung für notwendig. Neue, bisher unbekannte Risiken müssen stärker in das Blickfeld rücken. Auch wenn hier oft notwendige Daten fehlen, um ein neues Risiko genau zu messen, sollte ein solcher Versuch unternommen werden, um sich dem Risiko zu nähern und frühzeitig über mögliche Präventionsstrategien nachzudenken.

    Eine rechtzeitige Beschäftigung mit neuen Risiken kann Unternehmen und Gesellschaften helfen, Wege zu finden, besser mit ihrer Risikolandschaft umzugehen. So wurde beispielsweise bereits 2006 das globale Risiko einer Pandemie in dem jährlich zum World Economic Forum in Davos veröffentlichten „Global Risk Report“ mit den möglichen weitgehenden Konsequenzen aufgezeigt. Im Folgejahr und in weiteren nachfolgenden Berichten wurde ebenfalls auf das Risiko einer Pandemie hingewiesen. Dennoch haben sich nur wenige Unternehmen und Gesellschaften ernsthaft mit diesem Risiko beschäftigt und Vorsorge getroffen.

    Die Folgen des Klimawandels sind bereits jetzt absehbar – doch wie viele Unternehmen berücksichtigen diese derzeit in ihrer Risikostrategie? Im Rahmen eines strategischen Risk-Management-Prozesses jedoch ist eine Beschäftigung mit dem Risiko, das für das Unternehmen aus den Folgen des Klimawandels entsteht, unerlässlich. Sie bringt das Unternehmen in eine wesentlich bessere Position, sobald sich diese Risiken materialisieren.

  4. 04

    Risiko-Management-Entscheidungen: Risiken vermeiden, tragen oder transferieren

    Nachdem die Unternehmensrisiken identifiziert, quantifiziert, strategisch analysiert und entsprechend aufbereitet wurden, liegt dem Risikomanagement und der Unternehmensführung ein umfangreiches faktenbasiertes und revisionsfestes Entscheidungsmaterial für anstehende Entscheidungen zur Risikostrategie vor.

    Hilfreich wäre nun noch, die Risikotoleranz des Unternehmens zu bestimmen, d.h. anhand von Unternehmenskennzahlen zu überprüfen, welche finanziellen Auswirkungen aus Sicht der Unternehmensleitung und Investoren eine Krise für das Unternehmen darstellen würde. Oft gelten Abweichungen von mehr als fünf Prozent von wesentlichen Unternehmenskennzahlen, wie z.B. EBITDA, als nicht tolerierbar. Darüber hinaus ist noch zu bestimmen, welcher Anteil an den Gesamtrisiken eines Unternehmens überhaupt versicherbar ist, um dann im Anschluss für die versicherbaren Risiken definieren zu können, wie hoch unversicherte Schadenereignisse oder eine Risikoeigentragung zum Beispiel in Form von Selbstbehalten ist.

    Auf Basis dieser Werte können dann anhand der Risikopriorisierung bewusste Entscheidungen über die zukünftige Herangehensweise an bestimmte Risiken getroffen werden:

    • Risikovermeidung: Nach Analyse stellt ein Unternehmen fest, dass das Risiko aus einem Produkt die Chancen bei weitem übersteigt und entscheidet sich, aus diesem Markt auszusteigen
      Beispiel:
      Ein Textilhersteller erwirtschaftet einen sehr geringen Umsatzanteil durch den Verkauf von Fäden als chirurgisches Nähmaterial an Krankenhäuser in den USA
    • Risikoverminderung: Durch technische Risikomaßnahmen kann ein Risiko wesentlich verbessert werden
      Beispiel:
      Durch den Einbau einer Sprinkleranlage und den Bau einer Brandschutzmauer zur baulichen Trennung kann das Risiko eines katastrophalen Großfeuers auf ein beherrschbares Feuerrisiko reduziert werden
    • Risikoeigentragung: Ein Unternehmen entscheidet sich bewusst, bestimmte Risiken auf der Bilanz unversichert zu tragen
      Beispiel:
      Eine Terror- sowie politische Risiko-Exponierung wurde genau untersucht, nicht als existenzbedrohend gesehen und daher auch bewusst nicht abgedeckt
    • Risikotransfer: Übertragung des Risikos z.B. auf Versicherer oder über eine Captive, Protected Cell oder andere alternative Risikofinanzierungsinstrumente
      Beispiel:
      Das Risiko, dass ein Unternehmen durch einen Cyberangriff einen größeren Schaden erleidet, wird als hoch eingeschätzt. Daher entscheidet man sich, dieses Risiko nicht nur durch notwendige Strategien zur Abwehr eines Cyberangriffs zu minimieren, sondern auch das darüber hinaus bestehende Risiko auf einen Versicherer abzuwälzen.
  5. 05

    Risikotransfer in harten Versicherungsmärkten effizient gestalten

    Aufgrund des harten (Verkäufer)Versicherungsmarkts stellt sich für einige Unternehmensleiter die Frage, ob die klassische Versicherung für das Unternehmen noch eine ökonomisch sinnvolle Risikotransferlösung ist – auch vor dem Hintergrund stark steigender Versicherungsprämien, hoher Selbstbehaltsforderungen und eingeschränkter Kapazitäten. Mit Hilfe aktuarieller Berechnungsmethoden können hier ebenfalls aussagekräftige Entscheidungsgrundlagen geschaffen werden, um maßgeschneiderte Risiko- und Versicherungsmanagement Strategien mit dem für das Unternehmen optimalen Wertbeitrag zu entwickeln. So helfen mathematische Analysen, historisch gewachsene Versicherungsprogramme auf ihre heutige Relevanz hin zu überprüfen und Entscheidungen über eine Adjustierung und Neustrukturierung der derzeitigen Risikostrategie zu begründen.

    In der Praxis haben sich dabei beispielsweise folgende Vorgehensweisen bewährt:

    • Ermittlung des Werts einer Versicherung für das Unternehmen: Vergleich der Nichtversicherung mit verschiedenen alternativen Risikoabsicherungsstrategien in der Sprache des CFOs, um die Diskussion und die Entscheidung transparent und nachvollziehbar zu gestalten
    • Objektive Darstellung des eigenen Risikos mit fundierten Analysen, um den Versicherer von dem eigenen guten Risiko zu überzeugen und so eine höhere Zeichnungsbereitschaft zu besseren Konditionen zu erzielen
    • Errechnung der technischen (risikoadäquaten) Versicherungsprämie als fundierte Verhandlungsbasis für Gespräche mit Versicherern, die dann potenzielle Aufschläge nachvollziehbar erläutern müssen
    • Ermittlung des optimalen Selbstbehalts für das Unternehmen vor dem Hintergrund der aktuariellen Schadenvorhersage (sparten-, länder- und unternehmensspezifisch). Die auf das Sicherheitsbedürfnis des Unternehmens abgestimmte Deckungs- / Versicherungssumme ergibt sich aus der aktuarischen Quantifizierung der Risiken.
    • Optimale Programmstrukturierung, z.B. durch:
      • eine gezielte Wahl der Layerung unter Berücksichtigung unterschiedlichen Marktappetits der Erst-, Exzedenten- und Rück-Versicherungsmärkte
      • ein Aufbrechen internationaler Versicherungsprogramme in teilweise kostengünstigere rein lokale Absicherungen
      • ein Aufbrechen von Konzernversicherungsprogrammen auf unterschiedliche Unternehmensbereiche mit jeweils sehr voneinander abweichendem Risikoprofil, um notwendige hohe Limits für einen Bereich nicht auch für den anderen Bereich ohne entsprechenden Bedarf kostenintensiv vorhalten zu müssen
    • Aufzeigen von Möglichkeiten, bisher nicht versicherbare Risiken über alternative Risikofinanzierungsvehikel (z.B. eine unternehmenseigene Versicherungsgesellschaft (Captive)) abzudecken (Beispiel: Reputationsrisiken).
    • Prüfung, ob der bisherige Deckungsumfang so notwendig ist, um aufzuzeigen, ob Einsparungen ohne Sicherheitsverlust möglich sind. So kann z.B. durch gezielte Naturgefahrenanalyse möglicherweise aufgezeigt werden, dass geringere Limits für bestimmte Gefahren ausreichen.
    • Portfolioüberprüfungen: spartenübergreifende Betrachtung, ob die Versicherungsprämie zielgerichtet für die einzelnen Sparten eingesetzt wird, oder ob durch eine andere Aufteilung auf die Sparten das Unternehmensrisiko insgesamt für die gleichen Kosten wesentlich effektiver auf Versicherer übertragen werden kann (Beispiel: es wird eine hohe Prämie für ein Frequenzrisiko in Transport ausgegeben, ein Katastrophenrisiko in D&O wird aber nicht abgesichert – hier stellt sich die Frage, ob das Kapital sinnvoll eingesetzt wird).
    • Analyse, ob und in welcher Form ein Alternativer Risiko Transfer (ART), wie zum Beispiel Captive / Rent a Captive / Protected Cell o. ä. Modelle, für ein Unternehmen langfristig sinnvoll ist.

    Eine umfassende aktuarielle Betrachtung der Risiken über alle Sparten hinweg führt oft zu überraschenden Ergebnissen und letztendlich zu der Möglichkeit, das Unternehmensrisiko effizienter und trotzdem adäquat abdecken zu können. Risikoklassen, versicherbare und nicht versicherbare Risiken sollten nicht als Silos gesehen werden. Nur eine ganzheitliche Portfoliobetrachtung ermöglicht die Identifizierung und Implementierung einer effizienten und auch kostenoptimierten Strategie.

    Neue datenbasierte Analyseansätze des Risikotransfers, die auf die individuelle Unternehmensstrategie abgestimmt sind, erlauben es, Unternehmen gezielt vor den finanziellen Folgen von Klimarisiken, Cyber-Angriffen oder auch vor den Herausforderungen des New-Way-of-Working und anderer Gefahren zu schützen. Darüber hinaus bieten sie Orientierung in einer komplexeren und volatileren Risikowelt.

    Die gezielte Nutzung eines informierten Risk & Analytics-Ansatzes hilft in Zeiten herausfordernder Versicherungsmärkte, bestmögliche Ergebnisse für das jeweilige Unternehmen zu erzielen, die die individuelle Risikosituation am geeignetsten absichern sowie Risikoentscheidungen vor dem Hintergrund der verfügbaren Optionen revisionsfest dokumentieren.

    Zu einem effizienten Vorgehen gehört auch die grundsätzliche Überlegung, wo und wie externe Unterstützung bestmöglich genutzt werden kann. Einige wenige Versicherungsmaklerhäuser haben sich schon frühzeitig auf das Thema „Data, Risk & Analytics konzentriert und sich zu Risikoberatern entwickelt, die ihre Kunden auf dem Weg vom reaktiven zu einem strategischen Risikomanagement begleiten. Unabhängig von Maklermandaten unterstützen diese bei der Risikoquantifizierung und bei der Bewertung und Auswahl der effizientesten Eigentragungs- und Transferstrategie. Hier sollten Versicherungsnehmer auf Expertise, Technologie und Datenqualität schauen, denn diese sind ausschlaggebend für die Qualifikation zu dieser Dienstleistung.

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Client Relationship Director

Head of Risk & Analytics and Strategic Risk Consulting Germany/Austria/Switzerland

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