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Studie

Wohin bewegt sich der
Markt beim Thema Mitarbeiterbefragungen?

Impulse und Anregungen aus einer virtuellen Fokusgruppe

Talent|Integrated Wellbeing
N/A

8. Januar 2020

Wer Mitarbeiterbefragungen durchführt, sollte den Markt im Blick haben. Aktuelle Trends und Entwicklungen hat unser Befragungsmonitor 2019 transparent gemacht.


Auf dem Mitarbeiterbefragungsmarkt ist zweifelsfrei viel los. Methodisch, inhaltlich und technisch entwickeln sich Mitarbeiterbefragungen in den letzten Jahren so schnell weiter, wie noch niemals zuvor. Die Softwareangebote werden durch technologische Fortschritte vorangetrieben, die aktive Beteiligung und Einbindung aller Stakeholder und Mitarbeiter wird zunehmend wichtiger und auf der Projektmanagementseite kommen verstärkt agile Ansätze zum Einsatz. Diese Gegebenheiten haben wir zum Anlass genommen, um mit HR-Vertretern namhafter deutscher Unternehmen über die aktuellen Trends und Entwicklungen im Rahmen einer virtuellen Fokusgruppe zu diskutieren. Die wichtigsten Erkenntnisse sind:

Mitarbeiterbefragungen werden nach wie vor in regelmäßigem Turnus durchgeführt. Alle Teilnehmenden gaben an, innerhalb der letzten zwei Jahre eine Vollbefragung durchgeführt zu haben. Die Frage nach zusätzlichen Pulsbefragungen zur Ergänzung der Vollbefragungen ergab ein uneinheitliches Bild. Zusammengenommen gaben 38 % der Befragten an, dass Führungskräfte oder HR-Berater jederzeit Befragungen initiieren können, oder dass Veränderungsmaßnahmen und der Fortschritt der letzten Vollbefragung regelmäßig mit Pulsbefragungen gemessen werden. Ebenfalls 38 % der Befragten gaben jedoch an, dass sie keine ergänzenden Pulsbefragungen durchführen.

In der Kombination aus Vollbefragungen und kurzen Pulsbefragungen zu verschiedenen Themen für unterschiedliche Zielgruppen liegt ein großes Potential.

In der Kombination aus Vollbefragungen und kurzen Pulsbefragungen zu verschiedenen Themen für unterschiedliche Zielgruppen liegt ein großes Potential. Neben Mitarbeitern auch New Joiner und Leaver im Speziellen zu befragen, kann beispielsweise wertvolle Daten liefern, um die Employee Experience (EX) besser zu verstehen oder zu gestalten und der Fluktuation gezielt entgegen zu wirken.

Ein solch strategisch ausgestaltetes Konzept an Befragungen nennt sich Listening-Strategie. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen hat bislang keine formell beschriebene Listening-Strategie. Erfreulich ist jedoch, dass jedes dritte Unternehmen unserer Stichprobe gegenwärtig an der Ausarbeitung einer solchen Strategie arbeitet, mit dem Ziel, das Zuhören im Unternehmen besser zu koordinieren und Befragungstools wirkungsvoller einzusetzen. Somit kann nah am Puls der Mitarbeiter agiert werden, was letztlich ermöglicht, schneller und gezielter auf Veränderungen zu reagieren und eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter eine echte Stimme haben.

Beispiele zur Ausgestaltung einer Listening-Strategie

Typ eins einer Listening-Strategie besteht aus einem umfangreichen Befragungsmix. Ausgangspunkt ist eine globale Mitarbeiterbefragung als Vollbefragung im 2-Jahres-Turnus. Diese wird oftmals ergänzt durch zusätzliche weiterführende Analysen und Pulsbefragungen.
Listening-Strategie 1

Typ eins einer Listening-Strategie besteht aus einem umfangreichen Befragungsmix. Ausgangspunkt ist eine globale Mitarbeiterbefragung als Vollbefragung im 2-Jahres-Turnus. Diese wird oftmals ergänzt durch zusätzliche weiterführende Analysen und Pulsbefragungen.

Typ zwei einer Listening-Strategie setzt ihren Schwerpunkt ebenfalls auf eine globale Mitarbeiterbefragung als Vollbefragung, die jedoch jährlich in vollem Umfang durchgeführt wird, sowie ergänzenden kleineren Befragungen. Weitere Sonderbefragungen werden dezentral gesteuert.
Listening-Strategie 2

Typ zwei einer Listening-Strategie setzt ihren Schwerpunkt ebenfalls auf eine globale Mitarbeiterbefragung als Vollbefragung, die jedoch jährlich in vollem Umfang durchgeführt wird, sowie ergänzenden kleineren Befragungen. Weitere Sonderbefragungen werden dezentral gesteuert.

Typ drei einer Listening-Strategie löst sich komplett von globalen Vollbefragungen und ersetzt diese durch deutlich kürzere Befragungen, die in wechselnden oder auch konstanten repräsentativen Stichproben alle sechs Monate durchgeführt werden.
Listening-Strategie 3

Typ drei einer Listening-Strategie löst sich komplett von globalen Vollbefragungen und ersetzt diese durch deutlich kürzere Befragungen, die in wechselnden oder auch konstanten repräsentativen Stichproben alle sechs Monate durchgeführt werden.

Zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen unserer virtuellen Fokusgruppe gaben an, dass die zweite Strategie sich am besten mit der aktuellen Befragungsstrategie des Unternehmens deckt. Die restlichen Teilnehmenden ordneten die Strategie Ihres Unternehmens der ersten ListeningStrategie (umfangreicher Befragungsmix) zu. Der dritte Typ der Listening-Strategie wurde von keinem der teilnehmenden Unternehmen genannt. Basierend auf unserer Stichprobe scheinen Vollbefragungen also nach wie vor die Basis der Datensammlung zu bilden.

„Die akkurate Aufbereitung der Mitarbeiterdaten und die Gestaltung des Folgeprozesses stellen nach wie vor die größten Herausforderungen für Unternehmen dar.“

Auf die Frage nach den größten Herausforderungen im Projektverlauf einer Befragung wurden vor allem die akkurate Aufbereitung der Mitarbeiterdaten (HRIS-Datei) und die Gestaltung eines effektiven und nachhaltigen Folgeprozesses genannt.
Dies deckt sich mit unseren Erkenntnissen der vergangenen Befragungsmonitore.

Akkurate und korrekte Daten als Grundlage sind immer dann besonders wichtig, wenn auf Basis der Mitarbeiterdaten bereits Informationen vorkodiert werden. Diesen Ansatz wenden rund
63 % der teilnehmenden Unternehmen an. Die restlichen 37 % stimmten für eine Mischung aus Vor- und Selbstkodierung. Reine Selbstkodierung wurde von keinem der teilnehmenden Unternehmen ausgewählt. Diese Entwicklung beobachten wir auch in der Praxis, der Anteil vorkodierter Befragungen wächst stetig.

Im Bereich der Datenaufbereitung wurden kurzfristige Änderungen in der Organisationsstruktur und unterschiedliche Mitarbeiterdatensysteme als größte Herausforderungen genannt. Grund hierfür scheint zumeist das Fehlen einer einheitlichen Softwarelösung zu sein, welche diese Daten zentral bereitstellt. Viele Unternehmen schätzen hier die Unterstützung eines kompetenten Partners, der die Mitarbeiterdaten für die Befragung bereinigt und entsprechend der Berichtsanforderungen aufbereitet. Ein besonderes Augenmerk liegt auf der Abbildung von Matrix-Strukturen und ihren Anforderungen an die Ergebnisauswertung sowie möglichen Implikationen für die Gestaltung des Folgeprozesses.

Im Folgeprozess stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, die gesammelten Daten mit Hilfe von Benchmarks richtig zu interpretieren, Prioritäten abzuleiten und darauf basierend in den Dialog mit Mitarbeitern einzusteigen, um dann gemeinsam Maßnahmen zu formulieren und Veränderungsprozesse anzustoßen. In diesem Prozessschritt ist es essentiell, ein individuell auf das Unternehmen zugeschnittenes Konzept für den Folgeprozess bereits im Voraus zu erarbeiten und im Anschluss an die Befragungsergebnisse nachhaltig zu implementieren.

Dementsprechend groß fiel auch das Interesse der Teilnehmer auf die Möglichkeit zum Best Practice Sharing mit anderen Teilnehmern zu diesem Thema aus. Auf die Frage, was anderen Unternehmen im Rahmen des Folgeprozesses bereits gut gelingt, erhielten die Antworten „Workshops mit Abteilungsleitern zu ihren Ergebnissen“, „Mitarbeitereinbindung“, „Buy-in des Vorstands“ und „Leitfaden für Führungskräfte“ besonders hohe Zustimmung.

Aus unserer Erfahrung heraus liegt der Schlüssel für einen wirkungsvollen Folgeprozess in der transparenten Offenlegung der Ergebnisse, klar kommunizierten Erwartungen an alle Führungskräfte, einem umfangreichen und ansprechenden Befähigungskonzept und Unterstützung aller Beteiligten in der Maßnahmenplanung und -implementierung durch verschiedene Abteilungen (HR, Marketing, Kommunikation, Innovation uvm.).

Fazit

Die Zukunft wird viele spannende Veränderungen für die Befragungslandschaft bereithalten. Neuere Themen wie Advanced Analytics, d. h. Tools und Methoden zur Kombination von Daten aus unterschiedlichen Quellen, sowie die Anwendung agiler Projektmanagement- und Design-Methoden werden bereits jetzt vermehrt in der Praxis eingesetzt. An Bedeutung gewinnen werden auch Tools und Methoden, die eine zunehmende Individualisierung der Nutzererfahrung ermöglichen und die Eigeninitiative fördern, wie z. B. persönliche Berichte mit einer Analyse des persönlichen Engagements und Tipps und Tricks für die Verbesserung des eigenen Arbeitsumfelds (sog. Real-Time Advice). Solche Entwicklungen werden auch neue Impulse für den Folgeprozess bringen.

Wichtig ist hier neben den Erfahrungen des Einzelnen auch die Employee Experience (EX) im Ganzen, also die Summe aller wichtigen Berührungspunkte und Momente der Mitarbeitenden mit ihrem Unternehmen. Neueste Forschungsergebnisse von Willis Towers Watson („Breakthrough research on employee experience“) machen die EX greifbar und vor allem messbar und zeigen eine starke Verknüpfung zum finanziellen Erfolg des Unternehmens. Die EX zu verstehen und der kulturellen und strategischen Ausrichtung entsprechend zu optimieren, wird hierbei im Hauptfokus vieler HR-Verantwortlichen und leitenden Führungskräften stehen.

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Befragungsmonitor 2019 PDF .2 MB
Factsheet Virtuelle Fokusgruppe PDF .2 MB
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