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Benefits – Vom unterschätzten Hygienefaktor zum gefragten Differenzierungsfaktor

Neue Anforderungen, neue Strategie

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Mai 2018

Heutige Benefits unterscheiden sich erheblich von früheren Nebenleistungen. Warum ist das so? Und warum ist es für Unternehmen angesichts der Globalisierung und des demografischen Wandels immer wichtiger, eine durchdachte Benefits-Strategie einzuführen? Wilhelm-Friedrich Puschinski und Tanja Löhrke im Interview mit Benefits!.

Herr Puschinski, welche Impulse hat das Betriebsrentenstärkungsgesetz auf die bAV bislang gehabt?

Puschinski: Das Gesetz hat dazu geführt, dass viele Unternehmen, die bereits eine bAV-Lösung anbieten, grundsätzlich über die Strategie nachdenken, die sie dabei verfolgen, und über die geeigneten Instrumente. Außerdem beginnen auch Firmen, die bislang noch gar kein Angebot haben, sich mehr mit der Thematik bAV zu beschäftigen. 

Weil Unternehmen zeitgemäße Benefits nutzen, um in einem angespannteren Arbeitsmarkt Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten?

Puschinski: Ja, Unternehmen können auf dem Arbeitsmarkt mit einer gut ausgestalteten bAV viel erreichen – wenn sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt. Dazu liefert die Global Benefits-Attitudes-Studie von Willis Towers Watson spannende Zahlen. Im Rahmen der Studie wurden Mitarbeiter gefragt, ob die bAV ein Grund für sie war in das Unternehmen, in dem sie arbeiten, zu wechseln oder dort zu bleiben. Außerdem wurde gefragt, ob die vorhandene bAV zu dem passt, was sie brauchen. Dort, wo das der Fall ist, haben drei Mal so viele Mitarbeiter – über 50 Prozent – gesagt, dass die bAV ein wichtiger Eintritts- oder Bleibegrund war. In den Firmen, die eine bAV-Lösung anbieten, die an den Bedürfnissen der Mitarbeiter vorbeigeht, sieht das anders aus. 

Frau Löhrke, wie wichtig sind Gesundheitsleistungen?

Löhrke: Sie werden zweifellos als immer wichtiger wahrgenommen. Das zeigen auch die Ergebnisse der Benefits Trends Studie von Willis Towers Watson. Über 50 Prozent der befragten Mitarbeiter darin haben angegeben, dass sie die Entscheidung für ein Unternehmen getroffen haben, weil es flexible Benefits im Bereich Health and Well-being gibt. Gleichzeitig erwarten aber auch 50 Prozent der befragten Arbeitnehmer, dass ihnen der Arbeitgeber Unterstützung im Krankheitsfall anbietet und die Möglichkeit, entsprechende Benefits auch effektiv nutzen zu können – etwa über vergünstigte Konditionen, einen einfachen Zugang und gegebenenfalls einen schnellen Termin bei Fachärzten. Hierzu zählen auch Präventionsmaßnahmen, Work-Life-Balance- Benefits etc. Hier lässt sich ein Wandel in der Belegschaft erkennen.

Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Benefits den Bedürfnissen ihrer Mitarbeiter gerecht werden?

Puschinski: Für die bAV gibt es neben strategischen, unternehmensindividuellen Faktoren generell drei Punkte, die jedes Unternehmen entschlossen angehen sollte: Kommunikation, Eigenbeteiligung und Flexibilität. Zunächst müssen Mitarbeiter die Leistung ihres Arbeitsgebers verstehen, damit sie sie wertschätzen können. Und der Arbeitnehmer muss sich dessen bewusst sein, dass sein Arbeitgeber etwas für ihn tut. Viele Unternehmen sind hier noch nicht gut aufgestellt. Mehr als 80 Prozent sagen, dass sie ihre Kommunikation verbessern, d.h. einfacher und verständlicher machen wollen. 

Das reicht aber noch nicht, um die bAV attraktiv zu gestalten, oder?

Puschinski: Nein. Der zweite Punkt ist deshalb: Unternehmen sollte ihre Mitarbeiter zum Mitmachen an der bAV bewegen. Das heißt, die Mitarbeiter sollten auch selbst bAV-Beiträge einzahlen. Zum einen, weil der Arbeitgeber bei sinkenden gesetzlichen Rentenniveaus eine Altersvorsorge in ausreichender Höhe nicht mehr alleine stemmen kann. Es geht aber nicht nur darum, die Lasten gemeinsam zu tragen. Zum anderen sind Mitarbeiter, die sich aktiv an dem System mit einer finanziellen Eigenleistung beteiligen, erfahrungsgemäß besser informiert, engagierter und wissen die Leistung ihres Unternehmens besser zu würdigen. Viele Unternehmen versuchen daher, Mitarbeiter zur aktiven Beteiligung zu bewegen – zum Beispiel, indem sie einen Eigenbeitrag zusätzlich bezuschussen. 

Was können Unternehmen noch für eine bedarfsgerechte bAV tun?

Puschinski: Der dritte Punkt schließlich ist: Unternehmen müssen an den entscheidenden Stellen und dort, wo es administrierbar für sie ist, für Flexibilität sorgen. Knapp 70 Prozent der Arbeitnehmer legen der Global-Benefits-Attitudes-Studie von Willis Towers Watson zufolge Wert auf Flexibilität und Portabilität – also, ob sie ihre Leistungen problemlos mitnehmen können, wenn sie das Unternehmen wechseln. Oder ob sie Leistungen später wahlweise als Rente oder Einmalzahlung erhalten können. Unternehmen, die diese Dinge richtig machen – Kommunikation kombiniert mit Eigenbeteiligung und Flexibilität – haben die Basis dafür geschaffen, dass Mitarbeiter wegen der bAV gerne zu ihnen kommen oder bei ihnen bleiben.

Für Arbeitgeber sind Benefits ein Mittel um Arbeitskräfte zu halten. Mitarbeiter hingegen suchen eine „mitnehmbare“ bAV. Besteht die Gefahr, dass Unternehmen teure Lösungen realisieren, die es den Mitarbeitern am Ende nur leichter machen zu gehen?

Puschinski: Das lässt sich so pauschal nicht sagen. Es kommt auf das Unternehmen und Konkurrenzsituation an, in der sich das Unternehmen befindet. Gibt es einen regional starken Wettbewerb um Arbeitnehmer, kann es eine Strategie sein, stark auf Mitarbeiterbindung abzustellen – etwa indem Beiträge nach Unternehmenszugehörigkeit gestaffelt werden, so dass sich daraus eine Bindungswirkung ergibt. Andere Unternehmen, die in einem von größerer Flexibilität geprägten Wettbewerb um Arbeitnehmer stehen, etwa die IT-Branche, können kaum verhindern, dass Arbeitnehmer regelmäßig wechseln. Solche Firmen können gute Mitarbeiter nur dann finden und binden, wenn sie ein attraktives Paket bieten – auch für mobile Mitarbeiter. Damit sich ein Unternehmen strategisch platzieren kann, muss es seinen (Arbeits-)Markt natürlich genau kennen. 

Löhrke: Neben der bAV zielen Gesundheitsprogramme u.a. darauf ab, dass Mitarbeiter gesund bleiben und nach einer eventuellen Krankheit schnell ins Unternehmen zurückkehren können. Von geringeren Krankheitsquoten haben Unternehmen in jedem Fall etwas – auch wenn Mitarbeiter das Unternehmen später wieder verlassen. Darüber hinaus kann dieser Benefit eine immense bindende Wirkung haben.

Ich setze einfach Geld für irgendeine Benefits-Lösung ein und bekomme dann Mitarbeiter oder halte sie – so einfach funktioniert das heute nicht mehr, oder?

Puschinski: Nein. Früher haben viele Unternehmen eine bAV samt Nebenleistungen oftmals als Hygiene-Faktor betrachtet – nach dem Motto: Man muss so etwas haben, denn gar nichts anzubieten wäre schlecht. Umgekehrt war die vorhandene Lösung aber oftmals nicht positiv hinterlegt und wurde wenig beworben. Heute reicht das nicht mehr. Selbst junge Mitarbeiter fragen im Einstellungsgespräch nach bAV. Das zeigt, dass das Thema an Bedeutung gewonnen hat. 

Warum kommt das Thema einer strategischen Ausrichtung ausgerechnet jetzt so stark auf?

Löhrke: Dafür sehe ich eine Vielzahl von Faktoren. Zum einen die voranschreitende Globalisierung. Der internationale Druck auf dem Arbeitsmarkt – und damit auch auf Benefits-Lösungen – wird größer. Auch Mittelständler sind immer stärker aufgeschlossen gegenüber Benefits, welche im Ausland bereits zur Benefitsstrategie zählen, oder müssen es sein. Denn Unternehmen etwa aus Frankreich, Großbritannien oder den USA sind bei Benefits viel breiter aufgestellt. Wenn Firmen aus diesen Ländern hier in Deutschland ein Standbein aufbauen, heißt das, dass auch die hiesige Belegschaft mit den international üblichen Benefits in Kontakt kommt und eine ganz andere Bandbreite erhält. Deutsche Unternehmen bekommen also zu spüren, wo sie in Sachen Benefits international stehen. Dazu kommt, dass sich die Rahmenbedingungen ändern und durch Gesetzesänderungen neue Möglichkeiten entstehen. Der Markt ist also sehr volatil – und das fordert Unternehmen, sich mehr als bisher strategisch auszurichten. Genau das ist aber auch eine Chance.

Puschinski: Die Welt heute ist eben anders als vor zehn oder zwanzig Jahren. Der Druck nimmt insgesamt zu. Der demografische Arbeitskräftemangel, den wir in den vergangenen Jahren prognostiziert haben, ist jetzt bei den Unternehmen voll angekommen. Glücklicherweise haben die meisten Firmen, was die bAV angeht, ihre Hausaufgaben in Sachen Risikooptimierung gut abgearbeitet. Heute verfügen viele über ein System, mit dem sie sich aus finanzgestalterischer Sicht wohl fühlen. Das versetzt sie in die Lage, sich es auch leisten können, in puncto bAV etwas zu tun. Wenn man so will, war die Bereinigung und Risikooptimierung im bAV-Markt der Wegbereiter, damit Unternehmen nun weitreichende Benefits-Systeme einführen können. 

Also wandelt sich die bAV vom Hygienefaktor zum Differenzierungsfaktor?

Puschinski: So ist es. Als Hygienefaktor war die bAV relativ teuer und wurde wenig wertgeschätzt. Heutige bAV-Systeme kosten in Summe mitunter weniger, sie leisten vielleicht auch weniger, treffen aber die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Unternehmen besser – und im Ergebnis sind alle Beteiligten mit dem Paket zufriedener. 

Welche Trends lassen sich in dieser Entwicklung feststellen?

Puschinski: Mir fallen drei Trends auf: Unternehmen achten darauf, welche Risiken sie eingehen und dass sie sich die Verpflichtungen, die sie eingehen, auch langfristig leisten können. Zum zweiten achten Unternehmen verstärkt auf den Wettbewerb auch in punkto bAV. Hier sorgt ein Benchmarking für die Vergleichbarkeit und das Angleichen von Benefits. Schließlich wird die bAV als personalpolitisches Instrument wiederentdeckt und die Unternehmen stellen sich strategischer auf.

Wie schnell werden die neuen Benefits-Strategien eingeführt?

Löhrke: Dieser Prozess läuft gerade in vielen Unternehmen. 74 Prozent planen, ihre Benefits-Programme in den kommenden drei Jahren zu überdenken und anzupassen, um Mitarbeiter zum Bleiben beziehungsweise Kommen zu motivieren. Das trifft auf alle Benefits zu. Unternehmen schauen, was effektive Leistungen und Angebote sind und was von der Belegschaft nachgefragt wird, um wirklich ein attraktiver Arbeitgeber zu sein und langfristig zu bleiben. So kommen sie zu wirksamen Benefits, was schlussendlich beiden Seiten nutzt.

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