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360°Vorsorge I Magazin «Resilienz»

360°Vorsorge

Health and Benefits|Investments|Mergers and Acquisitions|Retirement|Wellbeing|Future of Work
COVID 19 Coronavirus

Von Evelyn Schilter und Nico Fiore | 7. September 2020

Die vergangenen Monate der Corona-Krise haben uns so einiges beschert: Einschränkung, Unsicherheit, Solidarität und nicht zuletzt auch Angst.

Wie wird eine Vorsorgeeinrichtung resilient?

Die vergangenen Monate der Corona-Krise haben uns so einiges beschert: Einschränkung, Unsicherheit, Solidarität und nicht zuletzt auch Angst.

Auch wenn diese Sondersituation jeweils ganz individuell durchlebt wurde, so hat sie doch für alle etwas gemeinsam: Es war für alle eine lehrreiche Zeit. Vorsorgeeinrichtungen blieben von den Veränderungen nicht verschont, und so ist es auch für sie wichtig, Schlüsse zu ziehen und sich für die Zukunft zu wappnen. Bis vor kurzem waren uns die möglichen Auswirkungen einer weltweiten Pandemie kaum bewusst. Vieles galt als selbstverständlich und beständig. Wie aber kann man sich bestmöglich auf unerwartete Veränderungen vorbereiten? Die Antwort lautet: Resillienz – also die Fähigkeit schwierige Situationen ohne anhaltende Beeinträchtigungen zu überstehen.

Sicherstellung der Geschäftskontinuität

Der Weg zur Resilienz ist auch für Vorsorgeeinrichtungen ein laufender Prozess, in den stetig investiert werden muss. Allem voran stellen wir die Sicherstellung des Tagesgeschäfts. Während dies im Bereich der Geschäftsführung und Vermögensverwaltung eher schnell zu bewerkstelligen ist, bedarf dies im Bereich der Versichertenverwaltung schon etwas mehr Aufwand. Man bedenke, dass heute noch viele Vorsorgeeinrichtungen mit physischen Archiven und Dossiers arbeiten. Deshalb scheint uns das Vorantreiben der Digitalisierung prioritär. In den vergangenen Monaten konnten sich insbesondere jene Vorsorgeeinrichtungen behaupten, die sich in diesem Bereich bereits weiterentwickelt haben.

Der elektronische Zugriff auf sämtliche Unterlagen genügt jedoch leider noch nicht. Externe Arbeitsverrichtung und externe Zugriffsberechtigungen auf IT-Systeme stellen besondere Anforderungen an den Datenschutz. Aktuell ist eine zweistufige Authentifizierung beim Zugriff auf Netzwerke notwendig. Auf die Nutzung von privaten Geräten und E-Mail-Adressen ist möglichst zu verzichten oder es sind besondere Vorkehrungen zum Datenschutz zu treffen. Dafür kann auf Leitlinien von Datenschutzstellen zurückgegriffen werden. Die Auswahl und Einführung von geeigneten Kommunikations- und Zusammenarbeitslösungen (Online- Portale, Konferenz-Systeme) sowie die Bereitstellung von genügend Kapazität sind weitere Massnahmen, um die Effizienz zu steigern und im Krisenfall die Geschäftskontinuität sicherzustellen.

Auch Stellvertretungsregelungen oder die Sicherstellung von Erhalt und Versand der physischen Post sind wichtig. Wo Aufgaben bei einer Person konzentriert sind, kann eine im Voraus geplante interne oder externe Vertretungslösung für den Fall eines Ausfalls angezeigt sein. Es gibt also einige Punkte zu beachten, um als Vorsorgeeinrichtung operativ eine allzeitige Krisenbereitschaft zu erlangen.

Gute und gelebte Governance führt zu Resilienz und vermeidet Haftungsrisiken

Ein wichtiger Aspekt der Resilienz sind auch klare Führungsstrukturen, klare Kompetenzregelungen und das Prüfen und gegebenenfalls Ergreifen von Massnahmen, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern. Diese Aspekte können unter dem Begriff Governance zusammengefasst werden. Eine gute und gelebte Governance trägt entscheidend zur Resilienz einer Vorsorgeeinrichtung bei, weil gut funktionierende Strukturen zu einer höheren Widerstandskraft führen.

Klare Zuständigkeiten und Trennung von Aufgaben

Am Anfang stehen klare Führungsstrukturen und Zuständigkeiten. Dazu gehört auch die Delegation an Ausschüsse oder eine Auf- und Zuteilung von Aufgaben. Auf Ebene des Stiftungsrates wird häufig eine Anlagekommission eingesetzt. Anlagethemen werden vorbearbeitet und zur Entscheidung im Stiftungsrat aufbereitet. Weitere Ausschüsse, beispielsweise für die interne Kontrolle als Verbindungsglied zur Versichertenverwaltung oder für die interne und externe Kommunikation, wären ebenfalls denkbar. Im stark umworbenen Umfeld der Sammel- und Gemeinschaftsstiftungen wäre ein Marketingausschuss möglicherweise sinnvoll.

Für firmeneigene Vorsorgeeinrichtungen dürfte die Kommunikation mit dem Arbeitgeber, den Versicherten und weiteren Stakeholdern im Vordergrund stehen. Es gibt dabei kein richtig oder falsch. Wichtig ist, dass die gewählte Struktur zu der Art und Grösse der Vorsorgeeinrichtung passt und sie im Alltag umgesetzt und gelebt wird. Bei der Besetzung können die unterschiedlichen Fähigkeiten der Stiftungsratsmitglieder bestmöglich eingesetzt werden. Ein breit und divers zusammengesetzter Stiftungsrat bietet dafür eine optimale Ausgangslage.

Neben einer klaren Regelung der Kompetenzen gilt es auch, über diese transparent zu informieren, damit die Aufgaben allen klar sind. Zusammen mit einer stetigen Weiterbildung in den relevanten Bereichen und einer kooperativen Kultur können die Governance-Strukturen im Alltag bestmöglich umgesetzt und gelebt werden.

Haftungsrisiken vorbeugen

Gerade in Krisenzeiten, wenn etwa die Performance negativ ist und es möglicherweise deswegen sogar zu einer Unterdeckung in der Vorsorgeeinrichtung kommt, hängt das Damoklesschwert der persönlichen und unbeschränkten Haftung über der Tätigkeit der Führungsorgane, insbesondere des Stiftungsrates und der Geschäftsführung.

Beispielsweise führte der Einbruch der Anlagevermögenswerte im März dieses Jahres dazu, dass der Willis Towers Watson Pension Index zum zweiten Mal innerhalb von drei Jahren unter 100 Prozent sank – oder anders ausgedrückt: Die Deckungsgrade der Stiftungen nahmen durchschnittlich um 7 Prozent ab. Als Stiftungsrat einer Vorsorgeeinrichtung mit einem Vermögen von hunderten von Millionen Schweizer Franken kann eine solche Situation durchaus verunsichern und Angst einflössen. Genau dann ist es aber wichtig, sich zu besinnen und sich nicht zu unüberlegten Handlungen verleiten zu lassen.

Um eine persönliche Haftung auszulösen, müssen mehrere Voraussetzungen erfüllt sein: Der Vorsorgeeinrichtung muss ein Schaden entstanden sein, der auf eine Pflichtverletzung oder Unterlassung einer Pflicht zurückzuführen ist. Zudem ist Absicht oder Fahrlässigkeit erforderlich (Art. 52 BVG). Es besteht unter dem Aspekt der Haftung also kein Grund zur Sorge, solange die Führungsorgane ihre Aufgaben wahrnehmen und sorgfältig erfüllen.

In Krisenzeiten ist es angezeigt, die Überwachung zu intensivieren und regelmässig zu prüfen, ob und welche Massnahmen zu treffen sind. Dazu können beispielsweise der Rhythmus von Sitzungen und Berichterstattungen erhöht, zusätzliche Prüfungen und Kontrollen angeordnet oder auch ein Krisenausschuss eingesetzt werden. Unter dem Blickwinkel der Haftung ist dabei zentral, dass diese Massnahmen und Prozesse auch sauber dokumentiert und die Gründe für oder gegen getroffene Entscheidungen  festgehalten werden.

Damit kann die Erfüllung der Sorgfaltspflichten im Ernstfall auch nachgewiesen und eine Haftung mitunter vermieden werden. Analoge Überlegungen gelten auch für die dem Stiftungsrat untergeordneten Organisationsebenen.

Eine zusätzliche Absicherung des Stiftungsrates kann auch durch den Abschluss einer Directors & Officers-(D&O) Versicherung bzw. die Ausdehnung einer bestehenden D&OVersicherung des Arbeitgebers auf Organe der Pensionskasse erreicht werden. Möglich ist auch der Abschluss einer Pension Trust Liability-(PTL-)Versicherung, welche neben Ansprüchen gegen Führungsorgane von Stiftungen auch operative Fehler der Stiftung abdeckt. Dies ist natürlich kein Freipass, die Sorgfaltspflicht muss weiterhin eingehalten werden.

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Authors

Lic. iur., Rechtsanwältin, LL.M.
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